Сирил Паркинсон.

ЗАКОНЫ ПАРКИНСОНА

Изд. "Прогресс", М., 1989.

Посвящается Энн

ЗАКОН ПАРКИНСОНА

(Пер. - Н.Трауберг)

Закон умножения бюрократии. - Новое здание. - Свояки и чужаки. -

Как вести заседания. - Как управлять персоналом. - Как справиться с потоком документов. - Как быть заместителем. - Пол в управлении. - Третий закон Паркинсона: крах монополий. - 10 лет спустя. - Как уйти от ответственности. - Аристократы-артисты-анархисты против Буржуа-благодетей-бюрократов. - Вообще о власти. - Накладные расходы. - О юморе. - О гениальности.

ОТ АВТОРА

Подросткам, учителям и авторам пособий по истории государственных учреждений и политике кажется, что мир сравнительно разумен. Они думают, что люди свободно выбирают своих представителей из тех, к кому питают особое доверие. Они полагают, что самые умные и самые дельные из этих избранных становятся министрами. Они воображают, как заправилы промышленности, свободно выбранные акционерами, облекают деловой ответственностью тех, кто проявил себя на более скромной работе. Все это бодро утверждается или тихо подразумевается во многих книгах. Тем же, кто хоть как-то знает деловую жизнь, предположения эти просто смешны. Высокий совет благородных мудрецов существует лишь в мозгу учителя, и потому небесполезно напоминать иногда о правде. Не думайте, мы не хотим отвадить любознательных от ученых книг, повествующих о деловой и административной жизни. Пусть читают, если воспримут их как чистый вымысел. В одном ряду с романами Хаггарда и Уэллса, сочинениями о космосе или о пещерном человеке книги эти никому не повредят. Если же воспринимать их как научное пособие, они принесут больше вреда, чем на первый взгляд кажется.

Встревоженный тем, что думают другие о чиновниках или о новых зданиях, я пытался показать интересующимся, как все обстоит на самом деле. Умный человек догадается - даже для того, чтобы хоть как-то показать правду, понадобилось много перевидать. Предполагая, однако, что не все читатели одинаково умны, я прилежно рассказываю при случае о том, как много проделано исследований. Представьте себе, сколько таблиц, карточек, вычислительных машин, справочников и счетчиков могло понадобиться для такого труда. Поверьте, что их было много больше и что истины, открытые здесь, плод не только незаурядного дара, но и большой исследовательской работы. Быть может, кому-нибудь покажется, что надо бы подробнее описать опыты и расчеты, на которых зиждется моя теория. Пусть он прикинет, однако, что такую длинную книгу и дольше читать, и труднее купить.

Хотя в каждый из этих очерков вложены годы кропотливого труда, не думайте, что здесь сказано все. Новые открытия ставят перед нами новые задачи. Так, знатоки военного искусства установили обратно пропорциональную зависимость между числом убитых солдат противника и числом наших генералов. Недавно ученые обратили внимание на степень неразборчивости подписей и попытались установить, в какой именно точке успешной карьеры сам начальник уже не может ее разобрать. Что ни день, то открытие, так что, по всей вероятности, это издание сменят новые, более полные.

Я хотел бы поблагодарить издателей, разрешивших перепечатать некоторые из очерков. Почетное место займет издатель журнала "Экономист", в котором "Закон Паркинсона" впервые явился человечеству. Ему же я обязан правом перепечатки "Председателей и комитетов" и "Пенсионного возраста". Еще несколько очерков были напечатаны в журналах "Харперс мэгезин" и "Репортер".

Я особенно благодарен художнику Осберту Ланкастеру [оформлял английское издание] за то, что он прибавил легкости труду, который мог бы показаться суховатым широкому читателю.

Обязан я издательству "Хафтон Мифлин", которое первым опубликовало книгу в США. Без его поддержки я бы мало на что решился, а добился бы еще меньшего. И наконец, я признателен математику, чья наука порою смутит читателя. Ему (впрочем, по другой причине) и посвящена книга.

ЗАКОН ПАРКИНСОНА, или Растущая пирамида

Работа заполняет время, отпущенное на нее. Это всем известно, что явствует из пословицы: "Чем больше времени, тем больше дел". Так, ничем не занятая старая дама может целый день писать и отправлять письмо племяннице в Богнор-Риджис. Час она проищет открытку, час проищет очки, полчаса - адрес, час с четвертью будет писать и двадцать минут - решать, нужен ли зонтик, чтобы опустить письмо на соседней улице. То, что человек занятой проделает за три минуты, измотает другого вконец сомнениями, тревогами и самим трудом.

Поскольку работа (писанина в особенности) так растягивается во времени, ясно, что объем ее никак (или почти никак) не связан с числом выполняющих ее людей. Когда делать нечего, совсем не обязательно лениться. Когда делать нечего, не обязательно сидеть сложа руки. Дело тем важнее и сложнее, чем больше времени на него отпущено. Все это знают, но мало изучены последствия этого правила, особенно в области административной. Политики и налогоплательщики почти никогда не сомневаются в том, что чиновничьи штаты так растут, потому что дел все больше. Циники, оспаривая этот взгляд, предположили, что многим чиновникам делать просто нечего или что они могут работать все меньше. Но ни вера, ни безверие не приблизились к истине. Истина же в том, что количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Число служащих возрастает по закону Паркинсона, и прирост не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось или вообще исчезло количество дел. Закон Паркинсона важен тем, что он основывается на анализе факторов, определяющих вышеуказанный прирост.

Ценность этого недавно открытого закона зиждется в основном на статистических данных, которые мы вскоре приведем. Однако обычному читателю любопытней узнать, какие факторы обусловливают ту тенденцию, которую выразил наш закон. Опустив технические подробности (которых немало), мы можем выделить две основные движущие силы. Для нынешних наших надобностей облечем их в форму двух почти аксиоматических положений:

1) чиновник множит подчиненных, но не соперников;

2) чиновники работают друг для друга.

Чтобы освоить фактор 1, вообразим, что некий чиновник А жалуется на перегрузку. В данном случае неважно, кажется это ему или так оно и есть; заметим, однако, что ощущения А (истинные или мнимые) могут порождаться и упадком сил, неизбежным в среднем возрасте. Выхода у него три. Он может уйти; он может попросить себе в помощь чиновника В; он может попросить двух подчиненных, С и D. Как правило, А избирает третий путь. Уйдя, он утратил бы право на пенсию. Разделив работу с равным, ему В, он рискует не попасть на место W, когда оно наконец освободится. Так что лучше иметь дело с двумя подчиненными. Они придадут ему весу, а он поделит работу между ними, причем только он один будет разбираться и в той, и в другой категории дел. Заметьте, что С и D практически неразлучны. Нельзя взять на службу одного С. Почему же? Потому что он разделил бы работу с Л и стал бы равен ему, как отвергнутый В, и даже хуже, он метил бы на место А. Итак, подчиненных должно быть не меньше двух, чтобы каждый придерживал другого, боясь, как бы тот его не обскакал. Когда на перегрузку пожалуется С (а он пожалуется), А с его согласия посоветует начальству взять и ему двух помощников. Чтобы избежать внутренних трений, он посоветует взять двух и для J. Теперь, когда под его началом служат еще и Е, F, G, Н, продвижение А по службе практически обеспечено.

Когда семеро служащих делают то, что делал один, вступает в игру фактор

2. Семеро столько работают друг для друга, что все они загружены полностью, а А занят больше, чем прежде. Любая бумага должна предстать перед каждым. Е решает, что она входит в ведение F, F набрасывает ответ и дает его С, С смело правит его и обращается к D, а D - к G. Однако G собрался в отпуск и передает дело Н, который снова пишет все начерно за подписью Д и вручает бумагу С, а тот в свою очередь просматривает ее и кладет в новом виде на стол А.

Что же делает А? Он мог бы с легким сердцем подписать не читая, так как ему есть о чем подумать. Он знает, что в будущем году он займет место W и должен решить, С или D заменит его самого. Он же решит, идти ли в отпуск G

- вроде бы еще рановато, и не отпустить ли лучше H по состоянию здоровья - тот плохо выглядит, и не только из-за семейных неурядиц. Кроме того, надо оплатить F работу на конференции и отослать в министерство прошение Е о пенсии. А слышал, что Д влюблен в замужнюю машинистку, а G неизвестно почему поссорился с F. Словом, А мог бы подписать, не читая. Но не таков

А. Как ни терзают его проблемы, порожденные самим существованием его коллег, совесть не позволит ему пренебречь долгом. Он внимательно читает документ, вычеркивает неудачные абзацы, привнесенные С и H, и возвращает его к тому виду, который был избран изначально разумным (хотя и склочным)

F. Правит он и стиль - никто из этих юнцов языка своего толком не знает, - и в результате мы видим тот вариант, который создал бы А, если бы С, D, Е, F, G и H вообще не родились. Но вариант этот создало множество людей, и ушло на него немало времени. Никто не отлынивал от работы, все старались. Лишь поздно вечером А покидает свой пост, чтобы пуститься в долгий путь домой. Теперь во всех окнах его учреждения гаснет свет и тьма сгущается, знаменуя конец еще одного нелегкого трудового дня. А уходит одним из последних, сильно сутулясь, и думает с кривой улыбкой, что поздний час, как и седина, - возмездие за успех.

Человеку, изучающему структуру и работу государственных учреждений, этот экскурс покажет, что чиновники в той или иной степени подвержены размножению. Однако мы еще не говорили о том, сколько времени проходит обычно между вступлением А в должность и днем, с которого начнется трудовой стаж Н. Собрано множество статистических данных, изучение которых и позволило вывести закон Паркинсона. Подробный их анализ занял бы слишком много места, но читателю будет интересно узнать, что началась наша работа с изучения смет Адмиралтейства. Дела здесь легче поддаются изучению, чем, скажем, в министерстве торговли. Все сводится к цифрам и тоннам. Вот некоторые данные. В 1914 г. во флоте служило 146.000 моряков, 3249 чиновников и 57.000 портовых рабочих. В 1928 г. моряков стало всего

100.000, докеров - 62.439, зато чиновников было уже 4558. Число военных судов уменьшилось с 62 до 20, но служило в Адмиралтействе уже не 2000, а 3569 чиновников, образуя, как кто-то выразился, "могучий сухопутный флот". Нагляднее все это будет в виде таблицы.

.............................. Год .......... Прирост или

Объект исчисления ...... 1914 ..... 1928 .... убыль, в %

Крупные корабли ............ 62 ..... 20 ... -67,74

Военные моряки (рядовой

и командный состав) .... 146000 . 100000 ... -31,5

Портовые рабочие ........ 57000 .. 62439 .... +9,54

Портовые служащие ........ 3249 ... 4558 ... +40,28

Адмиралтейские служащие .. 2000 ... 3569 ... +78,45

В свое время удивлялись, почему людей, нужных в бою, стало меньше, а людей, годных лишь в конторе, - больше. Но нас интересует не это. Мы хотим отметить, что 2000 чиновников 1914 года превратились к 1928 г. в 3569, а работы не прибавилось. Личный состав флота за эти годы уменьшился на треть, а количество судов на две трети. Более того, в 1922 г. стало ясно, что в дальнейшем флот не увеличится, ибо количество судов было ограничено Вашингтонским морским соглашением. Однако за 14 лет число адмиралтейских чиновников возросло на 78%, т.е. на 5-6% в год. На самом деле, как мы увидим, все шло не так ровно. Но сейчас нам важно одно - общий прирост.

Нельзя понять, почему так увеличилось число служащих, если не знаешь, что оно подвластно определенному закону. Нам скажут, что именно в те годы быстро развивалась морская техника. Самолет уже не был игрушкой чудаков. Все шире применялись электроприборы. К подводным лодкам притерпелись. Флотских инженеров стали, в общем, считать людьми. И мы бы не удивились, увидев в платежных ведомостях больше чертежников, технологов, инженеров и ученых. Но таких служащих стало лишь на 40% больше, тогда как штаты Уайтхолла возросли почти на 80%. На каждого нового мастера или электрика в Портсмуте приходилось два чиновника на Чэринг-кросс. Отсюда следует, что прирост администрации примерно вдвое больше, чем прирост технического персонала, тогда как действительно нужных людей (в данном случае моряков) стало меньше на 31,5%. Впрочем, последняя цифра, как доказано, к делу не относится - чиновники плодились бы с той же скоростью, если бы моряков не было вообще.

Небезынтересно посмотреть, как шло дело дальше, когда адмиралтейский штат в 8118 человек (1935) возрос до 33.788 (1954). Однако штат министерства колоний в пору упадка империи представляет еще больший интерес. Флотская статистика осложнена рядом факторов (скажем, морская авиация), мешающих сравнивать один год с другим. Прирост в министерстве колоний нагляднее, так как там нет ничего, кроме служащих. Статистика здесь такова:

Год .. 1935 . 1939 . 1943 . 1947 . 1954

Штаты . 372 .. 450 .. 817 . 1139 . 1661

Прежде чем показать, с какою скоростью растут штаты, мы отметим, что объем дел министерства отнюдь не был стабильным в эти годы. Правда, с 1935 по 1939 год население и территория колоний почти не изменились, зато к 1943 году они заметно уменьшились, так как много земель захватил противник. К 1947 году они увеличились снова, но затем с каждым годом уменьшались, ибо колония за колонией обретала самостоятельность. Казалось бы, это должно отразиться на штатах министерства, ведающего колониями. Но, взглянув на цифры, мы убеждаемся, что штаты все время растут и растут. Рост этот как-то связан с аналогичным ростом в других учреждениях, но не связан никак с размерами и даже с самим существованием империи. На сколько же процентов увеличиваются штаты? Чтобы это установить, мы не должны рассматривать военные годы, когда штаты росли очень быстро, а ответственность падала. Показательней мирное время: около 5,24% от 1935 до 1939 г. и 6,55% от 1947 до 1954 г. В среднем - 5,89% в год, т.е. практически то же самое, что и в штатах Адмиралтейства с 1914 по 1928 г.

В такой работе, как наша, неуместен более подробный статистический анализ учрежденческих штатов. Мы только хотели прикинуть, сколько времени проходит от поступления на работу того или иного служащего до поступления его помощников.

Если говорить о самом приросте штатов, исследования наши показали, что в среднем прирост этот равен 5,75% в год. Это дает нам возможность облечь закон Паркинсона в математическую форму. В любом административном учреждении в мирное время прирост служащих вычисляется по формуле:

X = (2s^m+l)/n,

где s - количество служащих, набирающих себе подчиненных, чтобы продвинуться по службе; l - количество лет, проведенных на работе; m - количество человеко-часов, потраченных на обработку материала; n - количество нужных служащих; х - нужное число новых служащих в год.

Математикам ясно, что для вычисления прироста в процентах надо умножить х на 100 и разделить на число служащих предыдущего года (y). Выглядит это так:

100*(2s^m+l)/y^n %

Число это неизменно будет где-то между 5,17 и 6,56% независимо от объема работы и даже при полном ее отсутствии.

Открытие этой формулы и общих принципов, на которых она основана, не надо рассматривать, конечно, с политической точки зрения. Мы и не думаем ставить вопрос о том, должны ли штаты расти. Если вы считаете, что это уменьшает безработицу, дело ваше. Если вы сомневаетесь в устойчивости экономики, которая зиждется на перекрестном чтении бумаг, это тоже ваше дело. По-видимому, преждевременно решать, каким должно быть соотношение между начальством и подчиненными. Однако, если какое-то предельное соотношение есть, мы сможем вскоре вывести формулу, по которой вычислим, за сколько лет достигается оно в любом данном сообществе. Эта формула, как и предыдущая, не будет иметь политической ценности. Мы не устанем повторять, что закон Паркинсона - чисто научное открытие и к текущей политике он применим лишь на уровне теории. Ботаник не должен полоть сорняки. Он вычислит скорость их роста, и с него довольно.

ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ СПИСОК, или Принципы отбора кадров

Нынешней администрации, и деловой, и правительственной, постоянно приходится отбирать людей. Неумолимый закон Паркинсона гарантирует непрестанную нужду в кадрах, но выбрать того, кого надо, не так легко. Расскажем о методах отбора, применявшихся в былое время, и о методах нынешних.

Раньше (а отчасти и теперь) применялись метод британский и метод китайский. Оба они заслуживают внимания хотя бы потому, что принесли гораздо больше пользы, чем вреда. Британский метод (старого типа) основан на личной беседе, в которой соискатель должен объяснить, кто он такой. Немолодые джентльмены, сидящие вокруг краснодеревого стола, спрашивают его имя и фамилию. Предположим, он отвечает: "Джон Сеймур". Один из членов комиссии интересуется: "А вы не родственник ли герцогу Сомерсетскому?" На это соискатель, скорее всего, ответит: "Нет". Другой джентльмен скажет: "Тогда, быть может, епископу Вестминстерскому?" Если и здесь ответом будет "нет", третий джентльмен возопит: "Так _чей_ же вы родственник?" В том случае, когда соискатель отвечает: "Ну, отец мой торгует рыбой в Чипсайде..." - беседу можно считать исчерпанной. Комиссия переглядывается, один из членов звонит, а другой говорит лакею: "Вывести". Одно имя вычеркивается без обсуждений. Если следующим предстанет Генри Молине, племянник графа Сефтонского, шансы его будут велики вплоть до появления Джорджа Говарда, который сумеет доказать, что он - внук герцога Норфолкского. Комиссия не встретит трудностей, пока ей не придется выбирать между третьим сыном баронета и вторым, хотя и побочным, сыном виконта. Но и тут можно справиться в специальной книге, так что выбор прост, а нередко и удачен.

Адмиралтейская разновидность метода (напомним: старого типа) отличается лишь тем, что выбор ограниченней. На адмиралов не действуют титулы как таковые. Им важно, связан ли соискатель с моряками. Идеальный ответ на второй вопрос: "Да, адмирал Паркер - мой дядя, капитан Фоли - отец, коммодор Фоли - дед. Мать моя - дочь адмирала Харди. Капитан Харди приходится мне дядей. Мой старший брат - лейтенант королевского флота, другой мой брат учится в морском училище, а третий ходит в матроске". - "Так, так, - говорит главный адмирал. - А почему вам вздумалось идти во флот?" Ответ на этот вопрос практически безразличен, поскольку секретарь уже отметил имя в списке. Если приходится выбирать из двух таких соискателей, какой-нибудь адмирал попросит назвать номера такси, на которых они приехали. Тот, кто честно ответит: "Не знаю", будет отвергнут, а тот, кто быстро соврет "23-51", будет принят, как юноша с хваткой. Метод нередко давал блестящие результаты.

Британский метод нового типа выработался в девятнадцатом веке, как более уместный для демократической страны. Комиссия живо интересуется: "Где учились?" И, услышав ответ: "Хэрроу", "Хейлибери" или "Регби", задает второй вопрос: "Во что играете?" Хороший соискатель ответит на это: "Я играю в теннис за Англию, в крикет за Йоркшир, в регби за клуб "Арлекин" и в гандбол за "Винчестер". Тогда задают третий вопрос: "А в поло не играли?" - чтобы он не возомнил о себе, хотя и без поло такой соискатель заслуживает внимания. Если же на первый вопрос ответом будет "Уиглворт", беседа не затянется. "Что?!" - удивится председатель. "А где это?" - вскричат остальные, когда вопрошаемый повторит название. "В Ланкашире", - объяснит он, и кто-нибудь для порядка все же спросит насчет игр, но ответ "Настольный теннис за Уигэн, велосипедные гонки за Блекпул и биллиард за Уиглворт" окончательно преградит ему путь. Возможны нечленораздельные замечания о наглецах, расходующих чужое время. И этот метод давал неплохие результаты.

Китайскому методу (старого типа) подражало в свое время столько наций, что немногие помнят теперь о его происхождении. Метод сводится к письменным испытаниям. Во времена династии Мин экзамен для самых способных устраивали каждые три года и включал он три трехдневные сессии. В первую сессию соискатель писал три сочинения и поэму в восьми четверостишиях. Во вторую он писал пять сочинений на издавна установленные темы. В третью он писал пять сочинений об искусстве управления. Тех, кто все сдал успешно (процента два), допускали к последнему экзамену, который проходил в столице. Длился он один день и включал одно сочинение на тему из текущей политики. Выдержавшие этот экзамен могли стать чиновниками, и чем выше была отметка, тем выше было и место. И эта система работала вполне успешно.

Европейцы изучили ее где-то между 1815 и 1830 годом и применили в 1832 году в Ост-Индской компании. В 1854 г. эффективность метода проверила комиссия с Маколеем во главе и ввела его в Англии на следующий же год. В китайских испытаниях была особенно важна их литературная основа. Соискатель доказывал знание классиков, легкость слога (и в стихах, и в прозе) и редкую выносливость. Предполагалось, что классическое образование и литературные способности свидетельствуют о годности к любой чиновничьей службе. Предполагалось далее (без сомнения, правильно), что знания научные не нужны нигде, кроме науки. Предполагалось, наконец, что выбор практически невозможен, если соискатель экзаменуется по разным предметам. Никто не в силах решить, сильнее ли один соискатель в геологии, чем другой в физике, и потому удобно, когда есть возможность сразу их провалить. А вот когда все пишут греческие или латинские стихи, достойнейшего выбрать нетрудно. Знатоков классической словесности отправляли править Индией. Тех, кто послабее, оставляли править Англией. Самых слабых отсеивали вообще или посылали в колонии. Систему эту нельзя назвать негодной, но она гораздо хуже тех, о которых мы уже рассказали. Во-первых, нельзя гарантировать, что лучший знаток классиков не окажется ненормальным, - нередко так и случалось. Во-вторых, могло оказаться, что способности соискателя ограничивались писанием греческих стихов. Бывало и так, что экзамен сдавал кто-нибудь другой, а сам соискатель в случае надобности не мог написать стишка по-гречески. Таким образом, система больших плодов не принесла.

Однако при всех своих недостатках она была плодотворней любой из сменивших ее систем. Современные методы сводятся к проверке умственного уровня и психологической беседе. Недостаток вышеозначенной проверки в том, что победители не знают совершенно ничего. Они тратят столько времени на подготовку к тесту, что ничего больше не успевают выучить. Психологическая беседа приняла в наши дни форму так называемого "испытания в гостях". Соискатель проводит приятный уик-энд, а за ним наблюдают. Когда он, споткнувшись о коврик, вскрикнет: "А, черт!", наблюдатели, притаившиеся поблизости, заносят в записные книжки "неуклюж" или "несдержан". Вряд ли стоит описывать подробно этот метод, но результаты его очевидны и весьма плачевны. Наблюдателям могут угодить лишь скрытные мелочные субъекты себе на уме, которые мало говорят и ничего не делают. При таком методе нередко из пятисот человек выбирают именно того, кто через несколько недель окажется абсолютно непригодным. Без всякого сомнения, этот метод хуже всех.

Какой же метод применять нам в будущем? Чтобы его найти, рассмотрим один малоизвестный вид современной техники отбора. Переводчиков-китаистов для министерства иностранных дел приходится искать так редко, что метод их найма не получил широкой огласки. Предположим, понадобился переводчик и отбирает его комиссия из пяти человек. Трое из них - чиновники, двое - крупные ученые. На столе перед ними лежат горой 483 заявления с рекомендациями. Все соискатели - китайцы, все как один окончили университет в Пекине или Амое и совершенствовались по философии в американских университетах. Большинство из них служило какое-то время на Формозе. Некоторые приложили фотографии, другие осмотрительно воздержались. Председатель комиссии обращается к тому из ученых, который покрупнее: "Не скажет ли нам доктор Ву, какой соискатель наиболее пригоден для нас?" Д-р Ву загадочно улыбается и говорит, указывая на гору бумаг: "Ни один". - "Как же так, - удивляется председатель. - Почему?" - "Потому что хороший специалист заявления не подаст. Побоится позора". - "Что же нам делать?" - спросит председатель. - "Я думаю, - ответит д-р Ву, - надо уговорить доктора Лима. Как по вашему, доктор Ли?" - "Да, - отвечает Ли, - он подошел бы. Но мы, конечно, не можем его сами просить. Мы спросим доктора Тана, не считает ли он, что доктор Лим согласится". - "Я не знаю доктора Тана, - говорит Ву, - но я знаком с его другом, доктором Воном". К этой минуте председатель уже не понимает, кто кого будет просить. Но суть тут в том, что все заявления выбрасывают в корзину, а речь пойдет лишь о человеке, который заявления не подавал.

Мы отнюдь не советуем повсеместно принять описанный метод, но делаем из него полезный вывод: прочие методы плохи обилием соискателей. Конечно, существуют простейшие способы уменьшить их количество. Сейчас широко применяется формула: "Не старше 50, не моложе 20, и никаких ирландцев", что несколько сокращает число претендентов. Но все же их остается много. Нет никакой возможности выбрать одного из трехсот умелых людей, снабженных прекрасными характеристиками. Приходится признать, что система неверна изначально. Незачем привлекать такую массу народу. Но никто об этом не знает, и объявления составлены так, что они неизбежно приманят тысячи. Например, сообщают, что освободился высокий пост, так как занимавшее его лицо теперь в палате лордов. Платят много, пенсия большая, делать не придется ничего, привилегий масса, побочные доходы огромны, на службу ходить не надо, предоставляется служебная машина, командировки можно брать в любое время. Соискатель должен представить, когда сможет, копии (не оригиналы) трех справок. Что же выйдет? Дождем посыпятся заявления, в основном от умалишенных и от майоров в отставке, наделенных, по их словам, административными способностями. Остается сжечь их все и начинать сначала. Легче и выгодней было бы подумать сразу.

Если же подумать, увидишь, что идеальное объявление привлечет одного человека, и того именно, кто нужен. Начнем с предельного случая:

"Требуется акробат, который может пройти по проволоке на высоте 200 м над бушующим пламенем. Ходить придется дважды в день, по субботам - трижды. Плата - 25 фунтов в неделю. Ни пенсии, ни компенсации за увечье не будет. Явиться лично в цирк "Дикий Кот" от 9 до 10".

Быть может, слог и не очень хорош, но цель ясна: нужно так уравновесить риском денежную выгоду, чтобы не явилось больше одного соискателя. О мелочах тут спрашивать не придется. Тех кто не очень ловко ходит по проволоке, объявление не привлечет. Незачем указывать, что претендент должен быть здоровым, непьющим и не подверженным головокружению. Это поймут без слов. Незачем и говорить, что не годятся люди, страдающие высотобоязнью. Они и так не придут. Искусство тут в том, чтобы плата соответствовала опасности. 1000 фунтов в неделю может приманить человек десять, 15 фунтов не приманят никого. Где-то посередине - нужная сумма, которая и привлечет того, кто годится. Если придут двое, это значит, что мы завысили цифру.

Теперь возьмем для сравнения менее редкостный случай:

"Требуется археолог высокой квалификации, готовый провести пятнадцать лет на раскопках инкских захоронений в поселке Геенна, на Аллигаторовой реке. По окончании работ обеспечен титул или орден. Пенсия полагается, но ни разу не понадобилась. Оклад - 2000 фунтов в год. Заявление в трех экземплярах подавать директору Норокопательного института, Гроб, Иллинойс, США".

Здесь и дурные и хорошие стороны строго уравновешены. Нет нужды уточнять, что от соискателя требуются терпение, упорство и смелость. Сами условия отсекают всех не обладающих этими свойствами. Нет нужды писать, что нужен одинокий человек. Нет нужды оговаривать, что он должен быть помешан на раскопках, - никто, кроме помешанных, и не откликнется. Их может быть трое, но для двоих оплата окажется слишком низкой. Третьего привлечет награда. По-видимому, если мы предложим орден св.Михаила, заинтересуются двое, а если предложим орден Британской империи, не заинтересуется никто. В нашем же случае заявление будет одно. Соискатель не в своем уме, но это неважно. Именно он нам и требуется.

Вы скажете, что не так уж часто нужны акробаты и археологи, обычно приходится искать людей для менее странных занятий. Это верно, но принципа это не меняет, только применять его труднее. Предположим, нам потребовался премьер-министр. В наше время тут прибегнут к выборам, и результат будет ужасен. Если же мы обратимся к сказкам нашего детства, то узнаем, что в сказочные времена применялись более эффективные методы. Когда король выбирал мужа для старшей или единственной дочери, а тем самым - своего преемника, он придумывал систему препятствий, которые преодолеет лишь достойный. И лишь достойный останется живым. У королей той трудно определимой поры было все нужное для таких испытаний. Волшебники, бесы, феи, вампиры, оборотни, гиганты и карлики входили в число их подданных, земли их были усеяны заколдованными горами и рощами, изрезаны огненными реками, начинены кладами. Казалось бы, нынешним правителям приходится труднее. Но это еще вопрос. Психологи, психиатры, психопатологи, статистики и эксперты не хуже (хотя и не лучше) злых ведьм и добрых фей. Кино, телевидение, радио и рентген не хуже (хотя и не лучше) волшебных палочек, хрустальных шаров, скатертей-самобранок и плащей-невидимок. Во всяком случае, одно другого стоит. Нужно лишь заменить сказочную технику современной, что, как мы убедимся, несложно.

Первым делом мы устанавливаем, какими свойствами должен обладать премьер-министр. В разных случаях свойства эти разные, но все же их надо записать и на их счет договориться. Предположим, вам кажется, что свойства эти: 1) энергия, 2) смелость, 3) патриотизм, 4) опыт, 5) популярность и 6) красноречие. Однако любой соискатель найдет их у себя. Конечно, можно осложнить дело, уточнив требования: 4) опыт в укрощении львов и 6) умение красноречиво говорить по-китайски, но это не наш путь. Мы хотим, чтобы нужные качества проявлялись не в особой форме, а в высшей степени, другими словами, чтобы лучший соискатель был самым энергичным, смелым, патриотичным, опытным, популярным и красноречивым в стране. Такой человек - один, и он-то нам и нужен. Значит, надо составить объявление так, чтобы всех других исключить. Выйдет примерно следующее:

"Требуется премьер-министр Руритании. Рабочие часы - с 4 утра до 11:59 вечера. Соискатель должен выдержать три раунда с чемпионом в тяжелом весе (в перчатках). По достижении пенсионного возраста (65 лет) - мучительная смерть во имя родной страны. Если соискатель знает парламентскую процедуру лишь на 95%, он будет физически уничтожен. Если он соберет меньше 75% голосов при проверке популярности по методу Гэллапа, он также будет уничтожен. Кроме того, соискатель должен обратиться с речью к съезду баптистов и склонить их к изучению рок-н-ролла. В случае провала будет уничтожен. Явиться в спортклуб (с черного хода) 19 сентября в 11:15. Перчатки предоставляются; кеды, майка и шорты - свои".

Заметьте, что это объявление разом освобождает от хлопот, связанных с анкетами, справками, фотографиями, рекомендациями и списком. Если все написать как следует, придет только один соискатель и сможет сразу или почти сразу приступить к работе. А если не придет никто? Значит, надо написать иначе, в чем-то мы завысили требования. То же самое небольшое объявление предложим в измененном виде. Например, 95% заменим на 85, 75 - на 65, а три раунда - на два. И так далее, пока соискатель не придет.

Предположим, однако, что придут двое или трое. Это покажет, что мы допустили промах в научных расчетах. Быть может, мы слишком занизили проценты - их должно быть 87 и 66. Как бы то ни было, дело плохо. В приемной два, а то и три соискателя. Надо выбирать, а мы не вправе тратить на это все утро. Можно, конечно, начать испытания и отсеять менее достойных. Но есть и более быстрый путь. Примем, что у всех троих есть все нужные качества. Остается прибавить еще одно и провести простейшую проверку. Мы спрашиваем какую-нибудь девицу (машинистку или секретаршу): "Который вам больше нравится?" Она тут же отвечает, и вопрос решен. Нам возразят, что мы полагаемся здесь на чистую случайность, как бы бросаем монету. Это не так. Мы просто ввели новое качество - мужскую привлекательность.

ПРЕДСЕДАТЕЛИ И КОМИТЕТЫ, или Коэффициент бесполезности

Для нашей темы очень важно изучить жизненных цикл комитета, и поистине удивительно, что наука комитетология так мало разработана. Первый простейший ее принцип гласит, что комитет принадлежит к царству живой природы - он не кристалл, а растение. Комитет пускает корни, растет, цветет, вянет и умирает, а из семени его в свой черед вырастают другие комитеты. Без этого принципа не поймешь структуры и истории современного управления.

Все знают теперь, что комитеты бывают двух видов: а) те, которые что-то дают своим членам, и б) те, которые от них только берут. Второй вид не слишком важен для нас, и вообще многие сомневаются, причислять ли его к комитетам. Первый же, более жизнеспособный, дает нам возможность выявить принципы, свойственные комитету как таковому. Корни комитета тем глубже и сам он тем солидней, чем больше веса и власти дает он своим членам. Почти во всем мире такие комитеты зовутся кабинетами. В этой главе мы внимательно рассмотрим кабинеты разных стран и разных времен.

Взглянув на кабинеты в микроскоп, комитетоведы, историки и даже те, кто кабинеты формирует, единодушно установили, что идеальное число членов - пять человек. При таком численном составе кабинет непременно приживется. Два его члена смогут всегда отсутствовать по болезни или по иной причине. Пятерых легко собрать, а собравшись, они способны действовать быстро, умело и тихо. Четверым из них можно поручить финансы, иностранные дела, оборону и правосудие. Пятый, не сведущий ни в чем, станет председателем или премьером.

Однако, как ни удобно число пять, мы видим, что нередко в кабинет входит семь, а то и девять человек. Так бывает почти везде, кроме разве Люксембурга и Гондураса, и объясняют это тем, что областей управления не четыре, а больше. На самом деле есть и другая причина. В кабинете из девяти человек трое вершат политику, двое поставляют сведения, один напоминает о финансах. Со свободным от дела председателем получается семь человек. Остальные двое, по-видимому, нужны для красоты. Такое распределение обязанностей впервые обнаружено в Англии около 1639 года, но нет сомнения в том, что безумная мысль втиснуть в один комитет более трех говорунов пришла людям в голову намного раньше. Мы практически ничего не знаем о назначении двух молчаливых членов, но у нас есть основания полагать, что на этой, второй стадии развития кабинет без них работать не может.

На свете есть кабинеты, застрявшие на второй стадии. В них по девять человек. Однако таких кабинетов мало (мы вспоминаем лишь Коста-Рику, Эквадор, Северную Ирландию, Либерию, Уругвай и Панаму). В странах побольше кабинеты разрослись. Туда вошли новые члены, иногда они вроде бы знают еще что-то нужное, но чаще просто очень вредят, если их в кабинет не ввести. Чтобы их утихомирить, приходится непрестанно с ними советоваться. По мере их включения (и успокоения) число членов ползет от десяти к двадцати. На этой, третьей, стадии дела идут много хуже.

Прежде всего очень трудно собрать столько народу. Один уезжает 18-го, другой не вернется до 21-го, третий занят по вторникам, четвертый - по утрам. Но это еще не все. Когда их соберешь, большинство окажутся дряхлыми, усталыми, косноязычными и глухими. Лишь немногие из членов отбирались с расчетом на то, что они будут или могут приносить пользу. Большую часть, скорее всего, ввели, чтобы угодить какой-нибудь внешней группировке, и задача их - сообщать своим, как идут дела. С секретностью покончено, и самое скверное то, что членам теперь приходится готовить свои выступления. Докладчик произносит речь, а потом рассказывает друзьям то, чего в речи не было. Чем крепче утверждаются ненужные члены, тем громче требуют обойденные группы, чтобы ввели их представителей. Число членов переползает в третий десяток. И кабинет вступает в четвертую, последнюю стадию.

Когда в кабинете от 20 до 22 членов, он внезапно претерпевает особое химическое или органическое превращение, природу которого нетрудно понять и описать. Пять полезных членов встречаются отдельно и что-то решают. Кабинету практически делать нечего, тем самым в него можно ввести сколько угодно народу. Лишним членам не понадобится лишнее время, ибо все заседания теперь - пустая трата времени. Внешние группы довольны, их ставленников принимают всех беспрепятственно, и не скоро поймут они, что победа их призрачна. Двери открыты, число членов приближается к 40, растет дальше. Может оно дорасти и до тысячи. Это уже неважно. Кабинет больше не кабинет, и прежние его функции выполняет другое, малое сообщество.

За историю Англии такой жизненный цикл проворачивался пять раз. У нас нет доказательств, что первый кабинет - Королевская Курия, именуемый ныне палатой лордов, - включал когда-то всего пять человек. Мы впервые узнаем об этом кабинете, когда он уже утратил свою малочисленность и наследственных членов в нем - от 20 до 50. По мере того как он рос, сила его убывала. В 1601 году в нем было около 60 членов, в 1661 - около 140, в 1760 - около 220, в 1850 - около 400, в 1911 - около 650 и в 1952 - около

850.

Когда же другой, меньший комитет зародился в его утробе? Примерно в 1257 году. Члены его назывались лордами Королевского Совета, и было их меньше десяти. В 1378 г. их было всего 11, и столько же в 1410. В правление Генриха V они вдруг стали плодиться. В 1433 г. их 20, в 1504 - 41, а когда дело дошло до 172, Совет собираться перестал.

Однако внутри него образовался кабинет третьего воплощения - Тайный Совет о девяти членах. В 1540 их стало 20, в 1547 - 29, в 1558 - 44. Тут польза его прекратилась, хотя он рос и дальше. В 1679 в нем было 47 членов, в 1723 - 67, в 1902 - 200, в 1951 - 300.

В Тайном Совете в свою очередь образовался так называемый Совет кабинета, с успехом перенявший его функции около 1615 года. Поначалу он состоял из 8 членов, в 1700 году - из 12, в 1725 - из 20. Около 1740 года его сменила выросшая в его лоне группа лиц, именуемая просто кабинетом. Его развитие будет наглядней в виде таблицы (см. ниже).

С 1939 года, как мы видим, идет борьба за его спасение, подобная той, которую вели при Елизавете I, чтобы спасти Тайный Совет. В 1940 г. кабинет еле дышал, а в нем вырисовывался кабинет поменьше (из 5, 7 или 9 членов), готовый занять его место. Однако не совсем ясно, чем это кончилось. Вполне возможно, что британский кабинет и сейчас приносит пользу.

Год ........ 1740 1784 1801 1841 1885 1900 1915

Число членов .. 5 .. 7 . 12 . 14 . 16 . 20 . 22

Год ........ 1935 1939 1940 1945 1949 1954

Число членов . 22 . 23 . 16 . 20 . 17 . 18

По сравнению с британским кабинет США проявил исключительную устойчивость и развиваться не желал. В нем было как раз 5 членов в 1789 году, всего 7 около 1840, 9 к 1901, 10 к 1913, 11 к 1945 и - против всех обычаев - снова 10 к 1953. Мы не знаем, продержится ли тенденция к сокращению, возникшая в 1947 году. Судя по опыту, все пойдет, как прежде. Но пока что США, подобно Гватемале и Сальвадору, отличаются редкой малочисленностью кабинета, в котором меньше министров, чем в кабинетах Никарагуа или Парагвая.

Что же творится в прочих странах? В большинстве государств число членов колеблется от 12 до 20. Мы взяли 60 с небольшим стран, и средняя цифра оказалась 16; самые же любимые цифры - 15 (встречается семь раз) и 9 (снова семь). Интереснее всего дело обстоит в Новой Зеландии, где министр земледелия, министр лесного хозяйства и министр по делам маори - один человек, отвечающий к тому же за маорийское Кредитное общество и за охрану природы. На новозеландском банкете распорядитель порой призывает собравшихся выслушать застольную речь "заместителя премьер-министра, министра здравоохранения, в ведении которого также государственные ссуды, перепись населения, реклама, информация и статистика". К счастью, в других странах эта восточная пышность встречается редко.

Изучение британской истории показало нам, что кабинет становится бесполезным, когда число его членов доходит до 20 или 21. И Королевская Курия, и Королевский Совет, и Тайный Совет достигли этой цифры, когда начался их упадок. Нынешний кабинет до этого числа не дошел, удержавшись на краю пропасти. Отсюда, казалось бы, можно вывести, что кабинеты или комитеты, в которых больше 21 члена, теряют реальную власть. Ряд комитетоведов разделяет эту точку зрения. Другие полагают, что без вдумчивого исследования нельзя принимать за рубеж число 21. Однако все согласны в том, что коэффициент бесполезности должен лежать между 19 и 22.

Попытаемся обосновать эту гипотезу. Чтобы это сделать, необходимо четко различать факт и теорию, симптом и заболевание. Главный симптом ясен: известно, что, если собралось больше 20 человек, все меняется. На разных концах стола идут разные разговоры, и, чтобы привлечь внимание, выступающий вынужден встать. А встав, он, хотя бы по инерции, произнесет длинную речь. "Господин председатель, - начнет он, - надеюсь, я могу утверждать, не страшась возражений - ведь опыт мой насчитывает двадцать пять, а если быть абсолютно точным, все двадцать семь лет, - что мы должны отнестись к делу исключительно серьезно. Огромная ответственность лежит на нас, и я лично..."

Тем временем люди полезные (если они присутствуют) пишут друг другу записочки: "Позавтракаем завтра вместе, все обсудим".

А что ж им делать? Голос жужжит и жужжит. Оратор с таким же успехом мог бы говорить во сне. Комитет, чьим бесполезнейшим членом он теперь оказался, значения больше не имеет. Его как бы нет. Он исчез.

Это ясно. Но причина глубже и нуждается в дальнейшем исследовании. Нам неизвестно слишком многое. Какого размера стол и какой формы? Сколько в среднем лет членам комитета? В котором часу они собрались? В статье, предназначенной неспециалистам, незачем воспроизводить расчеты, которые дали возможность вывести в первом приближении коэффициент бесполезности. Достаточно указать, что долгие исследования в Институте комитетоведения позволили ученым вывести формулу, одобренную ныне почти повсеместно крупнейшими специалистами. Заметим, что авторы ее приняли как условия умеренный климат, кожаные кресла и высокий уровень трезвости. Итак, формула:

x = p^v(w-r)/(l+tшd),

где р - среднее число присутствующих; v - число членов, находящееся под влиянием внешних групп; w - средний возраст; r - наибольшее расстояние (в сантиметрах) между членами; l - число лет, прошедшее со дня образования кабинета (комитета); t - терпение председателя, измеренное по шкале Пибоди; d - среднее кровяное давление трех старших по возрасту членов, измеренное незадолго до собрания. Тогда х - число членов, при котором эффективная работа кабинета (комитета) становится практически невозможной. Это и есть коэффициент бесполезности, и величина его, как выяснилось, лежит между 19,9 и 22,4 (десятые доли показывают частичное присутствие, т.е. тех, кто посидел и ушел).

Не следует думать, однако, что наука комитетоведения находится на высокой стадии развития. Комитетоведы и подкомитетоведы на это не претендуют, разве что испугаются остаться без работы. Они всячески подчеркивают, что исследования их лишь начались, но в скором времени дадут огромные результаты. С поправкой на личную заинтересованность (т.е. вычитая из всего ими сказанного 90%) мы можем все же смело признать, что работы еще много.

Так, нужно установить оптимальное число членов. Искомая величина лежит где-то между тремя (когда невозможно собрать кворум) и 21 (когда организм начинает гибнуть). Одна небезынтересная теория предлагает число 8. Почему же? Потому что все существующие страны единодушно его избегают. Как ни привлекательна эта теория на первый взгляд, против нее имеется серьезное возражение. Именно 8 членов было в Совете кабинета у Карла I. А чем это для него кончилось!

ВОЛЯ НАРОДА, или Ежегодное общее собрание

Все мы знаем, чем отличаются друг от друга английские и французские парламентские учреждения и соответственно учреждения, происходящие от них. Все мы видим, что разница эта никак не связана с национальным характером, но проистекает непосредственно от расположения мест. Англичане приучены к спортивным играм и, входя в свою палату общин, рады бы заняться чем-нибудь другим. Им нельзя сыграть в гольф или в теннис, но они могут притвориться, что политика - такая же игра. Если бы не это, парламент был бы для них скучней, чем он есть. И вот британцы, ведомые привычкой, образуют две команды (каждая - с судьей) и дают им биться до изнеможения. Палата общин устроена так, что отдельный ее член вынужден принять ту или иную сторону, еще не зная доводов или даже не зная, в чем дело. Он приучен с младенчества играть за своих, что и спасает его от излишних умственных усилий. Тихо пробравшись на свое место к концу какой-нибудь речи, он знает доподлинно, как надо подыграть. Если выступающий из его команды, он выкрикнет "Слушайте, слушайте!", если из чужой, он смело воскликнет "Позор!" или просто "О!". Попозже, улучив момент, он может спросить у соседа, о чем речь. Но строго говоря, это не нужно. Те, кто сидит по ту сторону, абсолютно не правы, и все их доводы - чистый вздор. Те же, кто сидит с ним, преисполнены государственной мудрости, и речи их блещут убедительностью, умеренностью и красотой.

Совершенно неважно, в Хэрроу или охотясь за богатыми невестами учился он житейской ловкости, и в той, и в другой школе учат, когда надо бурно поддерживать, а когда возмущаться. Однако главное в британской системе - расположение мест. Если бы скамьи не располагались с двух сторон зала, никто не отличил бы истину от лжи и мудрость от глупости, разве что стал бы слушать. Но слушать поистине смешно, ибо половина речей неизбежно окажется полной чушью.

Во Франции сразу совершили ошибку, рассадив народ полукругом, лицом к председателю. Нетрудно представить, что вышло, но представлять и незачем - это и так все знают. Команд образовать нельзя, и нельзя сказать не слушая, чей довод убедительней. Есть еще одно неудобство: все говорят по-французски; к счастью, Соединенные Штаты мудро отказались это перенять. Но французская система достаточно плоха и без этого. Вместо того чтобы образовать две стороны - плохую и хорошую - и сразу знать, что к чему, французы наплодили множество отдельных команд. Когда на поле такая неразбериха, играть нельзя. Конечно, здесь есть правые (справа) и левые (слева), что прекрасно. Все же и французы не дошли до того, чтобы сажать всех по алфавиту. Но при полукруглом расположении образуются тончайшие оттенки правизны и левизны. Нет и следа нашей четкой разницы между правдой и неправдой. Один депутат левее, чем месье Такой, но правее, чем месье Сякой. Что это нам дает? Что с этим делать, даже если говорить по-английски? Что дает это французам? Ответ один: "Ничего".

Это известно и без нас. Однако не все знают, что расположение мест чрезвычайно важно и для других собраний и заседаний, как международных, так и простых. Возьмем, к примеру, конференции круглого стола. Сразу ясно, что стол квадратный резко изменил бы дело, а прямоугольный стол - и подавно. Разница не только в продолжительности и в пылкости споров - форма стола влияет и на результаты, если они вообще есть. Как известно, итог голосования редко зависит от самого дела. На него влияет множество факторов, большая часть которых не входит сейчас в наше рассмотрение. Отметим, однако, что окончательный исход зависит от голосов центра (конечно, это не относится к палате общин, где центра нет). Центральный блок состоит из следующих элементов:

1) тех, кому не досталось ни одной из разосланных заранее памятных записок. Они уже за неделю пристают ко всем, кто, по их мнению, придет;

2) тех, кто слишком глуп, чтобы следить за ходом дела. Их легко опознать, так как они часто спрашивают: "О чем это он?";

3) глухих. Они сидят, приставив ладонь к уху, и ворчат себе под нос: "А погромче нельзя?";

4) тех, кто недавно напился, но пришел (неизвестно зачем), хотя у них страшно болит голова и им все безразлично;

5) престарелых, которые особенно горды своей свежестью и полагают, что этим, молодым, до них далеко. "А я пешком пришел, - шамкают они. - Недурно для восьмидесяти двух, а?";

6) слабых духом, которые обещали поддержку и тем и другим и теперь не знают, как быть: воздержаться или сказаться больными.

Чтобы завоевать голоса центра, надо прежде всего опознать и пересчитать его членов. Все остальное зависит от мест. Лучше всего сделать так, чтоб заведомо ваши сторонники завели с ними беседу до начала собрания. В беседе этой поборники вашего дела тщательно избегают упоминания о теме будущих дебатов. Зато они знают наизусть ключевые фразы, каждая из которых соответствует одной категории центрального блока:

1. "Только время потратим! Я вот свои бумажки просто выбросил".

2. "Укачают они нас... Меньше бы слов, а больше дела! Очень уж они умны, по-моему".

3. "Акустика тут ужасная. И что инженеры смотрят? Я почти ничего не слышу. А вы-ы?"

4. "Нашли помещеньице! Вентиляция испортилась, что ли... Прямо худо становится. А вы как?"

5. "Нет, просто не верится! Скажите, в чем ваш секрет? Что вы едите на завтрак?"

6. "И те правы, и эти... Не знаю, кого и поддерживать. А вы что думаете?"

Если хорошо разыграть гамбит, у каждого вашего поборника завяжется оживленная беседа, которая поможет ему неназойливо отвести подопечного к месту сборища. Тем временем другой поборник идет в зал прямо перед ними. Проиллюстрируем их путь примером. Предположим, что поборник х ведет центриста y к месту, расположенному впереди. Перед ними идет поборник z и садится, как бы их не замечая. (Назовем x'а м-р Нагл, y'а м-р Пил, а z'а м-р Тверд.) М-р Тверд поворачивается в другую сторону и кому-то машет. Потом наклоняется к кому-то и что-то говорит. И лишь когда Пил уселся, он поворачивается к нему и восклицает: "Рад вас видеть!" Немного погодя он замечает и Нагла и удивляется: "О, Нагл! Вот уж не думал, что вы придете!"

- "Я уже здоров, - поясняет Нагл. - Это была простуда". Тем самым становится ясно, что это случайная и дружеская встреча. Здесь заканчивается первая фаза операции, в общем одинаковая для всех групп центра.

Фаза вторая варьируется в зависимости от категории. В нашем случае (четвертая категория) объект воздействия должен быть всецело отстранен от дискуссии, для чего нужно внушить ему исподволь, что все уже решено. Сидя впереди. Пил почти никого не видит и потому может думать, что собрание единодушно.

- Прямо не знаю, - говорит Нагл, - зачем я пришел. По пункту IV явно все решено. С кем ни поговори, все за (или против).

- Удивительно! - говорит Тверд. - Как раз хотел это сказать. Да, о результатах спорить не приходится...

- Сам я еще не решил, - говорит Нагл. - У каждой стороны есть свои резоны. Но возражать просто глупо. А вы как считаете, Пил?

- Дело нелегкое, конечно, - говорит Пил. - С одной стороны, вроде бы они правы... С другой стороны... А как по-вашему, пройдет это дело?

- Дорогой мой Пил, вам виднее! Вы же сами сейчас сказали, что все ясно заранее.

- Да? Что ж, вроде бы большинство... То есть я имею в виду...

- Спасибо, Пил, - говорит Тверд. - Я и сам так думаю, но мне особенно дорого ваше мнение. Я его в высшей степени ценю.

Нагл тем временем беседует вполголоса с кем-то сидящим сзади него. "Как ваша жена? Вышла уже из больницы?" - спрашивает он. Но, повернувшись снова к своим, сообщает, что и сзади все единодушны. Можно считать, что дело сделано. И так оно и есть, если все пройдет по плану.

Пока противник готовит речи и поправки, сторона, оснащенная более высокой техникой, позаботится о том, чтобы каждый центрист оказался между двумя ее поборниками. Когда наступит критический миг, оба они поднимут руки и он просто не сможет не поднять свою. Если же он к тому времени заснет, что случается с центристами четвертой и пятой категории, руку его поднимет сосед справа. Мы уточняем детали лишь затем, чтобы ему не подняли обе руки сразу, ибо это, как показал опыт, производит плохое впечатление. Обеспечив таким образом центральный блок, вы легко проведете свой проект (или провалите проект противника). Почти во всех спорных вопросах, решаемых волей народа, исход определяют члены центра. Поэтому незачем тратить время на произнесение речей. Противник с вами не согласится, а свои и так согласны. Остается центр, члены которого речей не слышат, а и услышат - не поймут. Чтобы не беспокоиться об их голосах, надо, чтобы соседи показали им пример. Голосами их может править случай. Насколько же лучше, чтобы ими правил замысел!

ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИГЛАШЕННЫХ, или Гостевая формула

Современную жизнь нельзя вообразить без приема. От него зависят международные, научные и индустриальные конгрессы. Как известно, если хотя бы раз не устроить прием, конгресс работать не сможет. До сих пор наука почти не занималась ни функциями, ни возможным использованием этого установления. Пора наверстать упущенное.

Чего мы, строго говоря, хотим, приглашая сразу так много гостей? Ответов на этот вопрос немало, так как один и тот же прием может служить разным целям. Возьмем наудачу одну из граней проблемы и посмотрим, насколько ускоряется и совершенствуется ее исследование с применением научных методов. Скажем, надо определить, кто из гостей важнее. Официальный их статус и вес нам известны. Но истинная их ценность не связана со службой. Сплошь и рядом самые важные люди занимают не такое уж высокое положение. Влияние их обнаружится лишь к концу конференции. А как бы хорошо знать его сразу, сначала! Этому и поможет прием, назначаемый, как правило, на вечер второго дня.

Для простоты исследования примем, что: 1) пространство, занятое гостями, находится на одном уровне и вход туда один; 2) в приглашениях сказано, что прием длится два часа, а на самом деле - два часа двадцать минут; 3) напитки разносят или передают из рук в руки (при наличии бара исследование много трудней). Как определить при всех этих данных действительное, а не официальное значение гостей?

Мы знаем ряд фактов, необходимых для создания нашей теории. Прежде всего нам известно направление потока. Прибывших гостей относит к левой стене. Эта тенденция имеет интересное (отчасти биологическое) объяснение. Сердце, по-видимому, расположено слева. Поэтому в старину воины прикрывали щитом левую часть груди, а оружие соответственно держали в правой руке. Сражались тогда мечом, носили его в ножнах. Если меч в правой руке, ножны

- слева; а если ножны слева, невозможно влезть на лошадь справа, разве что вам надо сесть лицом к хвосту. Садясь же слева, вы, естественно, захотите, чтобы конь ваш стоял по левой стороне дороги и вы видели, влезая, что творится впереди. Таким образом, левостороннее движение сообразно природе, а правостороннее (принятое в некоторых отсталых странах) противоречит глубочайшим человеческим инстинктам. Когда не навязывают правил движения, вас непременно отнесет влево.

Кроме того, нам известно, что человек предпочитает стены помещения его середине. Посмотрите, например, как заполняется ресторан. Сперва занимают столики у левой стены, потом в конце зала, потом справа, а потом, с большим скрипом, в центре. Неприязнь к центру столь сильна, что администрация, не надеясь его заполнить, иногда не ставит там столиков вообще, создавая, таким образом, место для танцев.

Конечно, этот навык можно перешибить каким-нибудь внешним фактором, например видом на водопад, собор или снежную вершину в глубине зала. Но если ничего этого нет, ресторан неукоснительно будет заполняться так, как мы указали, - слева направо. Неприязнь к центру помещения восходит к первобытным временам. Входя в чужую пещеру, троглодит не знал, рады ли ему, и хотел в случае чего тут же опереться спиной о стену, а руками действовать. В центре пещеры он был слишком уязвим. И вот он крался вдоль стен, глухо рыча и сжимая дубинку. Человек современный, как мы видим, ведет себя примерно так же, только рычит он потише и дубинки у него нет. Во время приема помещение заполняется по тем же правилам: гостей относит к стене, которой они, правда, не касаются.

Если мы соединим теперь два известных нам факта - крен влево и шараханье от центра, - мы получим биологическое объяснение всем известного феномена, т.е. поймем, почему людской поток движется по часовой стрелке. Конечно, случаются и водовороты (дамы кидаются прочь от тех, кто им неприятен, или устремляются к тем, кого совсем не терпят), но в основном движение идет именно так. Люди важные, те, кто в буквальном смысле слова "на плаву", находятся в самой середине русла. Они не вырываются ни в сторону, ни вперед, ни назад. Те, кто присох к стене и беседует с хорошим знакомым, интереса не представляют. Те, кто забился в угол, робки и слабы духом. Те, кого вынесло на середину зала, чудаки или дураки.

Изучим теперь время прибытия. Есть все основания полагать, что люди стоящие придут когда надо. Они не окажутся среди тех, кто, преувеличив длительность пути, явился за десять минут до начала. Они не окажутся среди тех, кто забыл завести часы и вбежит, задыхаясь, к концу. Нет. Те, кто нам нужен, придут именно тогда, когда надо. Когда же надо прийти? Время это определяется двумя факторами. Во-первых, нечего являться, пока некому на вас смотреть. Во-вторых, нечего являться, когда другие важные люди уже ушли (а они непременно уходят еще куда-нибудь). Отсюда следует, что отрезок времени начинается по меньшей мере через полчаса после срока, указанного в приглашении, и завершается по меньшей мере за час до конца приема. Границы эти позволяют нам вывести формулу: оптимальный момент отстоит от указанного в билете времени ровно на сорок пять минут (к примеру, это будет 7:15, если прием назначен на 6:30). Казалось бы, дело сделано, проблема решена. Ученый вправе сказать: "Возьмите хронометр, смотрите на двери и собирайте материал". Однако опытный исследователь отнесется к такому решению с незлобивой иронией. Кто может поручиться, что гость, прибывший в 7:15, стремился именно к этому? А вдруг он хотел прийти в 6:30, но долго плутал? А вдруг он думал, что уже 8? А вдруг его вообще не приглашали и шел он не сюда? Итак, хотя люди ценные действительно явятся между 7:10 и 7:20, из этого не следует, что всякий явившийся в это время ценен.

Именно здесь нам надо прибегнуть к эксперименту. Наиболее уместна техника, принятая в гидравлических лабораториях. Желая узнать, как будет течь вода у быков проектируемого моста, ученый возьмет большое стекло, установит на нем модель моста и пустит по стеклу воду, подкрашенную красным. Затем он снимает все это на кинопленку, видит, как идут цветные потоки. Нам бы тоже было удобно пометить как-то заведомо ценных людей и снимать их с галереи. Казалось бы, это нелегко. Однако выяснилось, что в одной из британских колоний гостей уже переметили.

Дело в том, что какой-то губернатор, лет сто назад, хотел чтобы мужчины носили на балах не белые, а черные фраки. Это ему не удалось, как ни подбадривал он их своим примером; купцы, банкиры и юристы не согласились, но правительственным чиновникам согласиться пришлось. Так родилась тенденция, живая по сей день. Люди, занимающие высокий правительственный пост, - в черном, все прочие же - в белом. Там, в колонии, чиновники еще играют большую роль и ученым нетрудно было проследить с галереи за их движением. Более того, удалось их снять, причем пленка подтвердила нашу теорию и помогла нам сделать еще одно открытие. Внимательное наблюдение непреложно доказало, что черные являлись от 7:10 до 7:20 и шли по часовой стрелке, избегая углов, не касаясь стены и чуждаясь середины, - все по теории. Но было замечено и новое, неожиданное явление. Достигнув дальнего правого угла примерно за полчаса, они топтались там минут десять, а потом стремительно шли к выходу. Мы долго и пристально рассматривали пленки и поняли наконец в чем дело. Мы пришли к заключению, что заминка нужна, чтобы прочие важные лица успели прийти, другими словами, явившийся в 7:10 просто поджидает тех, кто явится к 7:20. Важные лица остаются вместе недолго. Им надо одно: чтобы их увидели. Доказав таким образом свое присутствие, они начинают исход, который заканчивается полностью к 8:15.

Результаты наших наблюдений применимы, по-видимому, к любому сообществу, и формулой пользоваться очень легко. Чтобы найти поистине важных людей, разделим (мысленно) пространство зала на равные квадраты и обозначим их, слева направо, буквами от А до F, а от входа до конца - цифрами от 1 до 8. Час начала обозначим через Н. Как известно, длительность приема равна Н+140. Теперь найти поистине важных людей ничего не стоит. Ими будут те, кто собрался в квадрате Е7 между Н+75 и Н+90. Самый важный стоит посреди квадрата.

Само собой разумеется, правило это ценно лишь до тех пор, пока никто о нем не знает. Поэтому считайте данную главу секретной и никому не показывайте. Люди, изучающие нашу науку, должны держать все это при себе, а простой публике ее читать незачем.

ВЫСОКАЯ ФИНАНСОВАЯ ПОЛИТИКА, или Точка безразличия

В высокой финансовой политике разбирается два типа людей: те, у кого очень много денег, и те, у кого нет ничего. Миллионер прекрасно знает, что такое миллион. Для прикладного математика или профессора-экономиста (живущих, конечно, впроголодь) миллион фунтов так же реален, как тысяча, ибо у них никогда не было ни того, ни другого. Однако мир кишит людьми промежуточными, которые не разбираются в миллионах, но к тысячам привыкли. Из них и состоят в основном финансовые комиссии. А это порождает широко известное, но еще не исследованное явление - так называемый закон привычных сумм: время потраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально рассматриваемой сумме.

В сущности, нельзя сказать, что закон этот не исследован. Исследования были, но принятый метод себя не оправдал. Ученые придавали излишнее значение порядку обсуждаемых вопросов и почему-то решили, что больше всего времени тратится на первые семь пунктов, а дальше все идет само собой. Годы исследований ушли впустую, так как основная посылка была неверна. Теперь мы установили, что порядок пунктов играет в лучшем случае подсобную роль.

Чтобы добиться полезных результатов, забудем обо всем, что до сих пор делалось. Начнем с самого начала и постараемся разобраться в том, как же работает финансовая комиссия. Чтобы простому читателю было понятней, представим это в виде пьесы.

Председатель. Переходим к пункту 9. Слово имеет наш казначей мистер Мак-Дуб.

М-р Мак-Дуб. Перед вами, господа, смета на строительство реактора, представленная в приложении Н доклада подкомиссии. Как видите, профессор Мак-Пуп одобрил и план, и расчеты. Общая стоимость - до 10 млн. долларов. Подрядчики Мак-Фут и Мак-Ярд считают, что работу можно закончить к апрелю 1963 года. Наш консультант инженер Мак-Вор предупреждает, однако, что строительство затянется по меньшей мере до октября. С ним согласен известный геофизик доктор Мак-Грунт, который полагает, что на дне строительной площадки придется подсыпать земли. Проект главного корпуса - в приложении IX, чертежи реактора - на столе. Если члены комиссии сочтут нужным, я с удовольствием дам более подробные разъяснения.

Председатель. Спасибо вам, мистер Мак-Дуб, за исключительно ясное изложение дела. Попрошу членов комиссии высказать свое мнение.

Тут остановимся и подумаем, какие у них могут быть мнения. Примем, что в комиссии одиннадцать человек, включая председателя, но не секретаря. Четверо из них (включая председателя) не знают, что такое реактор. Трое не знают, зачем он нужен. Из тех же, кто это знает, лишь двоим хоть в какой-то степени понятно, сколько он может стоить, - м-ру Ною и м-ру Брусу. Оба они способны что-нибудь сказать. Позволим себе предположить, что первым выскажется м-р Ной.

М-р Ной. М-да, господин председатель... Что-то я не очень верю нашим подрядчикам и консультантам. Вот если бы мы спросили профессора Сима, а подряд заключили с фирмой "Давид и Голиаф", было бы как-то спокойнее. Мистер Дан не стал бы отнимать у нас времени, он сразу определил бы, на сколько затянутся работы, а мистер Соломон сказал бы нам прямо, надо ли подсыпать земли.

Председатель. Все мы, конечно, ценим рвение мистера Ноя, но уже поздно приглашать новых консультантов. Правда, главный контракт еще не подписан, но уже израсходованы очень крупные суммы. Если мы не согласимся с оплаченными советами, нам придется платить еще столько же. (Одобрительный гул.)

М-р Ной. Я прошу все же внести мои слова в протокол.

Председатель. Конечно, конечно! Кажется, мистер Брус хочет что-то сказать?

Как раз м-р Брус - чуть ли не единственный - разбирается в вопросе. Он мог бы многое сказать. Ему подозрительна цифра 10 млн. - слишком она круглая. Он сомневается в том, что нужно сносить старое здание, чтобы расчистить место для подъезда к участку. Почему так много денег отпущено на "непредвиденные обстоятельства"? И кто такой, в сущности, этот Грунт? Не его ли год назад привлекала к суду нефтяная компания? Но Брус не знает, с чего начать. Если он сошлется на чертежи, прочие в них не разберутся. Придется объяснить, что такое реактор, а все на это обидятся. Лучше уж ничего не говорить.

М-р Брус. Мне сказать нечего.

Председатель. Кто-нибудь еще хочет выступить? Так, хорошо. Значит, можно считать, что проект и смета приняты? Спасибо. Вправе ли я подписать контракт от вашего имени? (Одобрительный гул.) Спасибо. Перейдем к пункту

10.

Не считая нескольких секунд, когда все шуршали бумагами и чертежами, на пункт 9 ушло ровно две с половиной минуты. Собрание идет хорошо. Однако некоторым как-то не по себе. Они беспокоятся о том, не очень ли они сплоховали при обсуждении реактора. Сейчас уже поздно вникать в проект, но хорошо бы показать, пока все не кончилось, что и они не дремлют.

Председатель. Пункт 10. Сарай для велосипедов наших служащих. Фирма "Кус и Черви", подрядившаяся выполнить работу, предполагает, что на это уйдет 350 фунтов. Планы и расчеты перед вами, господа.

М-р Туп. Нет, господин председатель, это много. Я вот вижу, что крыша тут - алюминиевая. А не дешевле ли будет толь?

М-р Груб. Насчет цены я согласен с мистером Тупом, но крыть, по-моему, надо оцинкованным железом. На мой взгляд, можно уложиться в 300 фунтов, а то и меньше.

М-р Смел. Я пойду дальше, господин председатель. Нужен ли вообще этот сарай? Мы и так слишком много делаем для сотрудников. А им все мало! Еще гаражи потребуют...

М-р Груб. Нет, я не согласен с мистером Смелом. По-моему, сарай нужен. А вот что касается материалов и расценок...

Дебаты идут как по маслу. 350 фунтов всем легко представить, и всякий может вообразить велосипедный сарай. Обсуждение длится пять минут, причем иногда удается сэкономить полсотни фунтов. Под конец участники удовлетворенно вздыхают.

Председатель. Пункт 11. Закуски для собраний Объединенного

благотворительного комитета. 35 шиллингов в месяц.

М-р Туп. А что они там едят?

Председатель. Кажется, пьют кофе.

М-р Груб. Значит, в год выходит... Так, так... 21 фунт?

Председатель. Да.

М-р Смел. Бог знает что! А нужно ли это? Сколько они времени заседают?

Споры разгораются еще сильней. Не в каждой комиссии есть люди, отличающие толь от жести, но все знают, что такое кофе, как его варить, где купить и покупать ли вообще. Этот пункт займет час с четвертью, к концу которого собравшиеся потребуют у секретаря новых данных и перенесут обсуждение вопроса на следующее заседание.

Уместно спросить, займет ли еще больше времени спор о меньшей сумме (скажем, в 10 или в 5 фунтов). Этого мы не знаем. Однако осмелимся предположить, что ниже какой-то суммы все пойдет наоборот, так как члены комиссии снова не смогут ее представить. Остается установить величину этой суммы. Как мы видели, переход от двадцатифунтовых споров (час с четвертью) к десятимиллионным (две с половиной минуты) очень резок. Исключительно интересно определить границу перепада. Более того, это важно для дела. Представим, например, что нижняя точка безразличия находится на уровне 15 фунтов. Тогда докладчик, представляя на обсуждение цифру "26", может подать ее собравшимся в виде двух сумм: 14 фунтов и 12 фунтов, что сохранит комиссии и время и силы.

Мы еще не решаемся делать окончательные выводы, но есть основания полагать, что нижняя точка равняется сумме, которую рядовому члену комиссии не жаль проиграть или отдать на благотворительность. Исследования, проведенные на бегах и в молельнях, помогут полнее осветить проблему. Много труднее вычислить верхнюю точку. Ясно одно: на 10 млн. и на 10 фунтов уходит равное количество времени. Мы не можем считать совершенно точной указанную длительность (две с половиной минуты), но и та, и другая сумма действительно занимают в среднем от двух до четырех с половиной минут.

Предстоит еще много исследований, но результаты их по опубликовании вызовут огромный интерес и принесут практическую пользу.

ХИЖИНА РАДИ "ПАККАРДА", или Формула преуспеяния

Читателям, знакомым с популярными статьями по антропологии, будет интересно узнать, что в недавнее время исследования охватили совершенно новую область. Обычно антропологом зовется тот, кто проводит шесть недель или шесть месяцев (а порой и шесть лет) среди, скажем, племени бу-бу, проживающего на озере Гад, а вернувшись к цивилизации, немедленно пишет книгу о половой жизни и суевериях дикарей. Когда в твои дела вечно лезут, жить очень трудно, и все племя крестится, надеясь, что антропологи утратят к нему интерес. Обычно так оно и бывает. Но племен пока что достаточно. Книги множатся, и, когда последние дикари займутся покоя ради пением гимнов, на растерзание останутся еще жители городских трущоб. К ним тоже непрестанно суются с вопросами, камерами и диктофонами, а что о них пишут, все мы знаем. Новое направление в науке отличается не техникой исследования, но его объектом. Антропологи новейшей школы не интересуются дикими, а на бедных у них нет времени. Они работают среди богачей.

Экспедиция, о которой мы сейчас расскажем и в которую входил сам автор, провела предварительные исследования среди греческих судовладельцев, а потом несколько подробней ознакомилась с нравами и бытом арабских шейхов, по землям которых проходит нефтепровод. Прервав эту работу по политическим и иным причинам, экспедиция отправилась в Сингапур к китайским миллионерам. Там мы и столкнулись с так называемой проблемой лакея, там услышали и о "китайском собачьем барьере". На ранних стадиях опроса мы не знали, что это такое. Мы не знали даже, одно это явление или два. Однако мы удачно воспользовались первым же ключом к решению загадки.

Ключ этот попал нам в руки, когда мы находились во дворце самого Дай День-гу. Обернувшись к дворецкому, который показывал нам коллекцию изделий из нефрита, д-р Лезли воскликнул: "А говорят, он раньше был простым кули!" На что загадочный китаец ответил: "Только кули может стать миллионером. Только кули может быть кули. Только очень богатый человек может позволить себе жить, как богатый". Эти таинственные, скупые слова и послужили нам отправной точкой. Результаты исследования изложены в докладе Лезли и Терзайля (1956), но мы считаем возможным популярно сообщить о них читателю. Опуская чисто технические подробности, приступим к рассказу.

До определенной черты, как выяснилось, проблема кули-миллионера достаточно проста. Китайский кули живет в хижине из пальмовых листьев и съедает чашку риса в день. Когда он вырывается наверх - скажем, начинает торговать вразнос орехами, - он живет все так же и там же. Поднявшись еще выше - скажем, продавая ворованные велосипедные части, - он жизни не меняет. Благодаря этому у него остаются деньги и он может пустить их в ход. Девять кули из десяти пустят их не туда и прогорят. Десятому повезет, или он окажется умнее. Однако хижины он не покинет и есть он будет рис. Рассмотрим это подробнее, чтобы изучить технику успеха.

В Америке рано или поздно будущий миллионер наденет галстук. По его словам, без этого ему не станут доверять. Придется ему и переехать, исключительно (по его же словам) для престижа. На самом же деле галстук он надевает для жены, а переезжает для дочери. У китайцев женщин держат в строгости, и богатеющий кули как был, так и останется при хижине и рисе. Факт этот общеизвестен и допускает два толкования. Во-первых, дом его, как он ни плох, принес ему удачу. Во-вторых, дом получше привлечет сборщика налогов. Итак, богатеющий китаец живет, где жил. Часто он сохраняет свою хижину до самой смерти, хотя бы как контору. Он так с ней связан, что переезд знаменует глубочайшую перемену в его жизни.

Переезжая, он прежде всего спасается от тайных обществ, шантажистов и гангстеров. Скрыть богатство от сборщика налогов не так уж трудно, но скрыть его от тех, с кем ведешь дела, практически невозможно. Как только разнесется слух о его преуспеянии, люди начнут гадать, на какую именно сумму его можно растрясти. Все это известно, но прежние исследователи поспешно решали, что такая сумма лишь одна. На самом деле их три: одну он заплатит, если его похитить и потребовать выкуп; другую - если пригрозить позорящей статьей в газете; и третью - если попросить на благотворительность (не дать он постесняется).

Мы решили установить, каких размеров (в среднем) должна достигнуть первая сумма, чтобы исследуемый переселился из хижины в дом с высоким забором и свирепой собакой. Именно это и называется "преодоление собачьего барьера". По мнению социологов, наступает оно тогда, когда выкуп превысит расходы на собаку.

Примерно в это же время преуспевающий китаец покупает "шевроле" или "паккард". Нередко, однако, он покупает машину, еще живя в хижине. Народ привык видеть дорогой автомобиль перед лачугой и особенно не волнуется. Явление это до сих пор полностью не объяснено. Если понадобилась машина, казалось бы, купи такую же плохую, как дом. Однако по еще неизвестным причинам китайское преуспеяние выражается прежде всего в никеле, обивке и модели. А машина уже вызовет к жизни колючую проволоку, решетку, засов и собаку. Перелом произошел. Если собаковладелец еще не платит налогов, он должен хотя бы объяснить, почему у него для этого слишком мало денег. Предположим, он сумеет не дать гангстерам миллионного выкупа, но от шантажистов он уже не отвертится. Он должен приготовиться к тому, что журналисты будут угрожать ему позорными статьями в сомнительных газетах. Он должен приготовиться к тому, что те же журналисты придут к нему через неделю собирать на каких-нибудь сирот. Он должен привыкнуть к визитам профсоюзных деятелей, предлагающих, и не безвозмездно, предотвратить нежелательные для него беспорядки среди рабочих. В сущности, он должен смириться с тем, что доходы его уменьшатся.

В задачи наши входило собрать подробные сведения о собаковладельческой фазе китайской деловой карьеры. В определенном отношении это было трудней всего. Некоторые виды знаний приобретаются лишь ценою порванных брюк и разбитых локтей. Теперь, когда все позади, мы гордимся тем, что бестрепетно шли на любой риск. Однако сумму выкупа удалось установить без полевых исследований. Ее знают все и часто с немалой точностью упоминают в прессе. Примечательно, что разница между максимумом и минимумом довольно мала. Сумма эта не ниже 5000 долларов и не выше 200.000. Она никогда не опускается до 2000 и не поднимается до 500.000. Несомненно, чаще всего амплитуда ее много меньше. Дальнейшие исследования покажут, что следует считать средней суммой.

Если мы принимаем, что нижний предел выкупа равняется побочным доходам, мы имеем такое же право принять, что верхний его предел - все, что можно вытянуть из самого богатого похищенного. Однако самых богатых не похищают никогда. По-видимому, есть предел, за которым китаец обретает иммунитет к шантажу. На этой последней фазе он не скрывает, а подчеркивает свое богатство, показывая всем, что он уже достиг иммунитета. Ни одному участнику нашей экспедиции не удалось узнать, как достигают этого предела. Нескольких ученых просто вывели из клуба миллионеров, где они пытались собрать сведения. Установив, что вопрос как-то связан с количеством слуг, лакеев, секретарей и помощников (которых на этой стадии очень много), они окрестили его "проблемой лакея" и успокоились.

Однако не надо думать, что нет надежд на решение проблемы. Мы знаем, например, что выбирать придется между двумя объяснениями, а быть может, оба принять. Одни полагают, что у слуг есть оружие и пробиться сквозь них нельзя. Другие склоняются к мнению, что миллионер покупает целиком тайное общество, против которого не посмеет выступить ни одна шайка. Проверить первую теорию (организовав хороший налет) сравнительно нетрудно. Ценою жизни-другой можно точно доказать, верна она или нет. Чтобы проверить вторую, нужно больше ума и больше смелости. После всего, что претерпели от собак наши сотрудники, мы не считали себя вправе заняться этими исследованиями. У нас не хватало для этого людей и денег. Однако теперь мы получили пособие от одного треста и надеемся вскоре добиться истины.

В предварительном сообщении мы не коснулись и другой загадки: как спасаются китайцы от сборщика налогов. Все же нам удалось узнать, что западные методы применяются здесь очень редко. Как известно, на Западе прежде всего стараются установить примерный срок обычной проволочки (или ОП, как мы говорим в своем кругу), то есть узнать, сколько времени проходит между тем, как управление получит письмо, и тем, как оно им займется. Точнее говоря, речь идет о времени, за которое ваша бумага пробьется со дна ящика на самый верх. Примем, что ОП = 27 дням. Западный человек для начала напишет письмо и спросит, почему он не получил извещения о размере налога. В сущности, писать он может что угодно. Главное для него - знать, что его бумажка окажется внизу всей кучи. Через двадцать пять дней он напишет снова, спрашивая, почему нет ответа на первое письмо, и дело его, чуть не выплывшее наверх, снова отправится вниз. Через 25 дней он напишет снова... Таким образом, его делом не займутся никогда. Поскольку всем нам известен этот метод и его успехи, мы решили было, что он известен и китайцам. Но обнаружили, что здесь, на Востоке, невозможно предсказать ОП. Погода и степень трезвости так меняются, что в государственных учреждениях не установится наш мерный ритм. Следовательно, китайский метод не можем зависеть от ОП.

Подчеркнем: решения проблемы еще нет. У нас есть только теория, о ценности которой судить рано. Выдвинул ее один из наших лучших исследователей, и пока что это лишь гениальная догадка. По этой теории китайский миллионер не ждет извещения, а сразу посылает сборщику налогов чек, скажем, на 329 долларов 83 цента. В сопроводительной записке он скупо ссылается на предыдущее письмо и на деньги, выплаченные наличными. Маневр этот выводит из строя налогосборочную машину, а когда приходит новое письмо, где миллионер извиняется и просит вернуть 23 цента, наступает полный развал. Служащие так измучены и смущены, что не отвечают ничего восемнадцать месяцев, а тут приходит новый чек - на 167 долларов 42 цента. При таком ходе дел, гласит теория, миллионер, в сущности, не платит ничего, а инспектор по налогам попадает в лечебницу. Хотя доказательств еще нет, теория заслуживает внимания. Во всяком случае, можно проверить ее на практике.

НОВОЕ ЗДАНИЕ, или Жизнь и смерть учреждений

Всякий, кто изучает устройство учреждений, знает, как определить вес должностного лица. Сосчитаем, сколько к нему ведет дверей, сколько у него помощников и сколько телефонов, прибавим высоту ворса на ковре (в сантиметрах) и получим формулу, годную почти повсеместно. Однако мало кто знает, что, если речь идет об учреждении, числа эти применяются иначе: чем они больше, тем оно хуже.

Возьмем, к примеру, издательство. Известно, что издатели любят работать в развале и скудости. Посетителя, ткнувшегося в двери, попросят обогнуть дом сзади, спуститься куда-то вниз и подняться на три пролета. Научный институт помещается чаще всего в полуподвале чьего-то бывшего дома, откуда шаткий дощатый переход ведет к железному сараю в бывшем саду. А кто из нас не знает, как устроен обычно международный аэропорт? Выйдя из самолета, мы видим (слева или справа) величественное здание в лесах и идем за стюардессой в крытый толем сарай. Мы и не ждем ничего иного. Когда строительство закончится, аэродром перенесут в другое место.

Вышеупомянутые учреждения при всей своей пользе и активности прозябают в таких условиях, что мы бываем рады прийти туда, где все удобно и красиво. Входная дверь, стеклянная с бронзой, окажется в самом центре фасада. Ваши начищенные ботинки тихо ступят на блестящий линолеум и пройдут по нему до бесшумного лифта. Умопомрачительно томная секретарша проговорит что-то алыми губками в снежно-белую трубку, усадит вас в хромированное кресло и улыбнется, чтобы скрасить неизбежные минуты ожидания. Оторвав взор от глянцевитых страниц журнала, вы увидите широкие коридоры, уходящие к секторам А, Б и С, и услышите из-за всех дверей мерный гул упорядоченного труда. И вот, утопая по щиколотку в ковре, вы долго идете к столу, на котором в безупречном порядке разложены бумаги. Немигающий директорский взгляд завораживает вас, Матисс на стене устрашает, и вы понимаете, что здесь-то, наконец, работают по-настоящему.

И ошибаетесь. Наука доказала, что административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит у упадок. Эта, казалось бы, нелепая мысль основана на исторических и археологических исследованиях. Опуская чисто профессиональные подробности, скажем, что главный метод заключается в следующем: ученые определяют дату постройки особенно удачных зданий, а потом исследуют и сопоставляют эти данные. Как выяснилось, совершенное устройство - симптом упадка. Пока работа кипит, всем не до того. Об идеальном расположении комнат начинают думать позже, когда главное сделано. Совершенство - это завершенность, а завершенность - это смерть.

Например, туристу, ахающему в Риме перед собором св.Петра и дворцами Ватикана, кажется, что все эти здания удивительно подходят к всевластию пап. Здесь, думает он, гремели анафемы Иннокентия III, отсюда исходили повеления Григория VII. Но, заглянув в путеводитель, турист узнает, что поистине могущественные папы властвовали задолго до постройки собора и нередко жили при этом совсем не здесь. Более того, папы утратили добрую половину власти еще тогда, когда он строился. Юлий II, решивший его воздвигнуть, и Лев X, одобривший эскизы Рафаэля, умерли за много лет до того, как ансамбль принял свой сегодняшний вид. Дворец папской канцелярии строился до 1565 года, собор освятили в 1626, а колоннаду доделали к 1667. Расцвет папства был позади, когда планировали эти совершенные здания, и мало кто помнил о нем, когда их достроили.

Нетрудно доказать, что это не исключение. Так обстояло дело и с Лигой Наций. На Лигу возлагали большие надежды с 1920 по 1930 год. Году в 33-м, не позже, стало ясно, что опыт не удался. Однако воплощение его - Дворец Наций - открыли только в 1937-м. Дворец хорош, все в нем продуманно - здесь есть и секретариат, и большие залы, и малые, есть и кафе. Здесь есть все, что может измыслить мастерство, кроме самой Лиги. К этому году она практически перестала существовать.

Нам возразят, что Версальский дворец действительно воплотил в камне расцвет царствования Людовика XIV. Однако факты воспротивятся и тут. Быть может, Версаль и дышит победным духом эпохи, но достраивали его к ее концу и даже захватили немного следующее царствование. Дворец строился в основном между 1669 и 1685 годами. Король стал наезжать туда с 1682 года, когда работы еще шли. Прославленную спальную он занял в 1701-м, а часовню достроили еще через девять лет. Постоянной королевской резиденцией дворец стал лишь с 1756 года. Между тем почти все победы Людовика XIV относятся к периоду до 1679 года, наивысшего расцвета его царствование достигает к 1682-му, а упадок начинается с 1685 года. Как выразился один историк, король, переезжая сюда, "уже подписал приговор своей династии". Другой историк говорит, что "дворец... был достроен именно к той поре, когда власть Людовика стала убывать". А третий косвенно поддерживает их, называя 1685-1713 годы "годами упадка". Словом, ошибется тот, кто представит себе, как Тюренн мчится из Версаля навстречу победе. С исторической точки зрения вернее вообразить, как нелегко было здесь, среди всех этих символов победы, тем, кто привез весть о поражении при Бленхейме. Они буквально не знали куда девать глаза.

Упоминание о Блейхейме, естественно, переносит наши мысли к другому дворцу, построенному для прославленного Мальборо. Он тоже идеально распланирован, на сей раз - для отдохновения национального героя. Его героические пропорции, пожалуй, говорят скорее о величии, чем об удобствах, но именно этого и хотели зодчие. Он поистине воплощает легенду. Он поистине создан для того, чтобы старые соратники встречались здесь в годовщину победы. Однако, представляя себе эту встречу, мы должны помнить, как ни жаль, что ее быть не могло. Герцог никогда не жил во дворце и даже не видел его достроенным. Жил он в Холивелле, неподалеку от Сент-Олбена, а в городе у него был особняк. Умер он в Виндзор-Лодже. Соратники его собирались в палатке. Дворец долго строили не из-за сложности плана (хотя в сложности ему не откажешь), но потому, что герцог был в беде, а два года и в изгнании.

А как обстоят дела с монархией, которой он служил? Когда археолог будет рыскать по раскопкам Лондона, как рыщет нынешний турист по садам и галереям Версаля, развалины Бэкингемского дворца покажутся ему истинным воплощением могущества английских королей. Он проведет прямую и широкую улицу от арки Адмиралтейства до его ворот. Он воссоздаст и двор, и большой балкон, думая при этом о том, как подходили они монарху, чья власть простиралась до самых дальних уголков земли. Да и современный американец вполне может поахать при мысли о гордом Георге III, у которого была такая пышная резиденция. Однако мы снова узнаем, что поистине могущественные монархи обитали не здесь, а в Гринвиче, Кенилворте или Уайт-холле, и жилища их давно исчезли. Бэкингемский дворец строил Георг IV. Именно его архитектор, Джон Нэш, повинен в том, что звалось в ту пору "слабостью и неотесанностью вкуса". Но жил Георг IV в Брайтоне или Карлтон-хаузе и дворца так и не увидел, как и Вильгельм IV, приказавший завершить постройку. Первой переехала туда королева Виктория в 1837 году и вышла там замуж в 1840-м. Она восхищалась дворцом недолго. Мужу ее больше нравился Виндзор, она же сама полюбила Бэлморал и Осборн. Таким образом, говоря строго, великолепие Бэкингемского дворца связано с позднейшей, чисто конституционной монархией - с тем самым временем, когда власть была передана парламенту.

Тут естественно спросить, не нарушает ли правила Вестминстерский дворец, где собирается палата общин. Без сомнения, спланирован он прекрасно, в нем можно и заседать, и совещаться, и спокойно готовиться к дебатам, и отдохнуть, и подкрепиться, и даже выпить чаю на террасе. В этом удобном и величественном здании есть все, чего может пожелать законодатель. Казалось бы, уж оно-то построено во времена могущества парламента. Но даты и тут не утешат нас. Парламент, в котором - один другого лучше - выступали Питт и Фоке, сгорел по несчастной случайности в 1854 году, а до того славился своими неудобствами не меньше, чем блеском речей. Нынешнее здание начали строить в 1840 году, готовую часть заняли в 1852-м. В 1860 году умер архитектор и строительство приостановилось. Нынешний свой вид здание приняло к 1868 году. Вряд ли можно счесть простым совпадением то, что с 1867 года, когда была объявлена реформа избирательной системы, начался упадок парламента, и со следующего, 1868 года, законы стал подготавливать кабинет министров. Звание члена парламента быстро теряло свой вес, и "только депутаты, не занимавшие никаких государственных постов, еще играли хоть какую-то роль". Расцвет был позади.

Зато по мере увядания парламента расцветали министерства. Исследования говорят нам, что министерство по делам Индии работало лучше всего, когда размещалось в гостинице. Еще показательнее сравнительно недавние изменения в министерстве колоний. Британски империя крепла и ширилась, когда министерство это (с тех пор как оно вообще возникло) ютилось на Даунинг-стрит. Начало новой колониальной политики совпало с переездом в специальное здание. Случилось это в 1875 году, и удобные помещения оказались прекрасным фоном для бед англо-бурской войны. Во времена второй мировой войны министерство обрело новую жизнь. Перебравшись во временное и очень неудобное помещение на Грэйт-Смит-стрит, где должно было находиться что-то церковное, оно развило бурную деятельность, которая, несомненно, закончится, как только для него построят здание. Одно хорошо - строить его еще не начали.

Однако всем этим случаям далеко до Нового Дели. Никогда еще нашим архитекторам не доводилось планировать такой огромной столицы для управления таким огромным народом. О том, что ее решено создать, сообщили на имперском дурбаре в 1911 году, когда на престол Великого Могола взошел Георг V. Сэр Эдвин Латьенс начал работать над проектом британского Версаля. Замысел был прекрасен, детали - умны и уместны, чертежи - блестящи, размах - грандиозен. Но по мере воплощения проекта власть наша над Индией слабела. За Актом об управлении Индией 1909 года последовало многое: покушение на жизнь вице-короля в 1912 году, Акт 1917 года, отчет Монтегю - Челмсфорда (1918) и реализация их предложений (1920). Лорд Ирвин переехал в свой дворец в 1929 году - именно тогда, когда партия Индийский Национальный Конгресс потребовала независимости и открылась конференция круглого стола, и за год до того, как началась кампания Гражданского Неповиновения. Можно, хотя и утомительно, вести рассказ до самого ухода англичан, показывая, как точно каждая фаза их поражения совпадала с очередной архитектурной победой. В конце концов удалось построить не столицу, а мавзолей.

Упадок британского империализма начался со всеобщих выборов 1906 года, на которых победили либеральные и полусоциалистические идеи. И потому вас не удивит, что именно эта дата высечена в нетленном граните над дверями военного министерства. Битвой при Ватерлоо удавалось руководить из тесных комнаток на Хорс-Гардз-Парад. План захвата Дарданелл был принят в красивых и просторных залах. Неужели прекрасно распланированное здание Пентагона в Арлингтоне, штат Вирджиния, подтвердит наше правило? Не хотелось бы усматривать особый смысл в том, что здание это - у кладбища; но подумать об этом стоит.

Конечно, влиятельный читатель не может продлить дни умирающего учреждения, мешая ему переехать в новое здание. Но у него есть шансы спасти тех, кто только еще встает на путь погибели. Теперь то и дело возникают учреждения с полным набором начальства, консультантов и служащих и со специально построенным зданием. Опыт показывает, что такие учреждения обречены. Совершенство убьет их. Им некуда пустить корни. Они не могут расти, так как уже выросли. Они и цвести не могут, а плодоносить - тем более. Когда мы встречаем такой случай - например, здание ООН, - мы умудренно и печально качаем головой, прикрываем простыней труп и неслышно выходим на воздух.

НЕПРИЗАВИТ, или Болезнь Паркинсона

Куда ни взгляни, мы видим учреждения (административные, торговые и научные), где высшее начальство изнывает от скуки, просто начальство оживляется, только подсиживая друг друга, а рядовые сотрудники тоскуют или развлекаются сплетнями. Попыток тут мало, плодов - никаких. Созерцая эту печальную картину, мы думаем, что сотрудники бились до конца и сдались по неизбежности. Однако недавние исследования показали, что это не так. Большинство испускающих дух учреждений долго и упорно добивалось коматозного состояний. Конечно, это результат болезни, но болезнь, как правило, не развивается сама собой. Здесь, заметив первые ее признаки, ей всячески помогали, причины ее углубляли, а симптомы приветствовали. Болезнь эта заключается в сознательно взлелеянной неполноценности и зовется непризавитом. Она встречается гораздо чаще, чем думают, и распознать ее легче, чем вылечить.

Как и велит логика, опишем ее ход с начала до конца. Затем расскажем об ее симптомах и научим ставить диагноз. В завершение поговорим немного о лечении, о котором, однако, знают мало и вряд ли что-нибудь узнают в ближайшем будущем, ибо английская медицина интересуется не этим. Наши ученые-врачи довольны, если опишут симптомы и найдут причину. Это французы начинают с леченья, а потом, если зайдет речь, спорят о диагнозе. Мы же будем придерживаться английского метода, который куда научней, хотя больному от этого не легче. Как говорится, движение все, цель ничто.

Первый признак опасности состоит в том, что среди сотрудников появляется человек, сочетающий полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. Ни то, ни другое в малой дозе опасности не представляет, эти свойства есть у многих. Но достигнув определенной концентрации (выразим ее формулой N3Z5), они вступают в химическую реакцию. Образуется новое вещество, которое мы назовем непризавием. Наличие его определяется по внешним действиям, когда данное лицо, не справляясь со своей работой, вечно суется в чужую и пытается войти в руководство. Завидев это смешение непригодности и зависти, ученый покачает головой и тихо скажет: "Первичный, или идиопатический, непризавит". Симптомы его, как мы покажем, не оставляют сомнения.

Вторая стадия болезни наступает тогда, когда носитель заразы хотя бы в какой-то степени прорывается к власти. Нередко все начинается прямо с этой стадии, так как носитель сразу занимает руководящий пост. Опознать его легко по упорству, с которым он выживает тех, кто способнее его, и не дает продвинуться тем, кто может оказаться способней в будущем. Не решаясь сказать: "Этот Шрифт чересчур умен", он говорит: "Умен-то он умен, да вот благоразумен ли? Мне больше нравится Шифр". Не решаясь опять-таки сказать: "Этот Шрифт меня забивает", он говорит: "По-моему, у Шифра больше здравого смысла". Здравый смысл - понятие любопытное, в данном случае противоположное уму, и означает оно преданность рутине. Шифр идет вверх, Шрифт - еще куда-нибудь, и штаты постепенно заполняются людьми, которые глупее начальника, директора или председателя. Если он второго сорта, они будут третьего и позаботятся о том, чтобы их подчиненные были четвертого. Вскоре все станут соревноваться в глупости и притворяться еще глупее, чем они есть.

Следующая (третья) стадия наступает, когда во всем учреждении, снизу доверху, не встретишь и капли разума. Это и будет коматозное состояние, о котором мы говорили в первом абзаце. Теперь учреждение можно смело считать практически мертвым. Оно может пробыть в этом состоянии лет двадцать. Оно может тихо рассыпаться. Оно может и выздороветь, хотя таких случаев очень мало. Казалось бы, нельзя выздороветь, без лечения. Однако это бывает, подобно тому как многие живые организмы вырабатывают нечувствительность к ядам, поначалу для них смертельным. Представьте себе, что учреждение опрыскали ДДТ, уничтожающим, как известно, все живое. Какие-то годы, действительно, все живое гибнет, но некоторые индивиды вырабатывают иммунитет. Они скрывают свои способности под личиной как можно более глупого благодушия, и опрыскиватели перестают узнавать способных. Одаренный индивид преодолевает внешнюю защиту и начинает продвигаться вверх. Он слоняется по комнатам, болтает о гольфе, глупо хихикает, теряет нужные бумаги, забывает имена и ничем ни от кого не отличается. Лишь достигнув высокого положения, он сбрасывает личину и является миру, словно черт в сказочном спектакле. Начальство верещит от страха: ненавистные качества проникли прямо к ним, в святая святых. Но делать уже нечего. Удар нанесен, болезнь отступает, и вполне возможно, что учреждение выздоровеет лет за десять. Однако такие случаи редки. Обычно болезнь проходит все вышеописанные стадии и оказывается неизлечимой.

Такова болезнь. Теперь посмотрим, по каким симптомам можно ее распознать. Одно дело - описать воображаемый очаг заразы, известной нам изначально, и совсем другое - выявить ее на фабрике, в казарме, в конторе или в школе. Все мы знаем, как рыщет по углам агент по продаже недвижимости, присмотревший для кого-нибудь дом. Рано или поздно он распахнет чулан или ударит ногой по плинтусу и воскликнет: "Труха!" (Если он дом продает, он постарается отвлечь вас прекрасным видом из окна, а тем временем обронит ключи от чулана.) Так и во всяком учреждении - специалист распознает симптомы непризавита на самой ранней его стадии. Он помолчит, посопит, покачает головой, и всем станет ясно, что он понял. Как же он понял? Как узнал, что зараза уже проникла? Если присутствует носитель заразы, диагноз поставить легче, но он ведь может быть в отпуске. Однако запах его остался. А главное, остался его след во фразах такого рода: "Мы на многое не замахиваемся. Все равно за всеми не угонишься. Мы тут, у себя, между прочим, тоже делаем дело, с нас довольно". Или: "Мы вперед не лезем. А этих, которые лезут, и слушать противно. Все им работа да работа, уж не знают, как выслужиться". Или, наконец: "Вот кое-кто из молодых выбился вперед. Что ж, им виднее. Пускай продвигаются, а нам и тут неплохо. Конечно, обмениваться людьми или там мыслями - дело хорошее. Только к нам оттуда, сверху, ничего стоящего не перепало. Да и кого нам пришлют? Одних уволенных. Но мы ничего, пусть присылают. Мы люди мирные, тихие, а свое дело делаем, и неплохо..."

О чем говорят эти фразы? Они ясно указывают на то, что учреждение сильно занизило свои возможности. Хотят тут мало, а делают еще меньше. Директивы второсортного начальника третьесортным подчиненным свидетельствуют о мизерных целях и негодных средствах. Никто не хочет работать лучше, так как начальник не смог бы управлять учреждением, работающим с полной отдачей. Третьесортность стала принципом. "Даешь третий сорт!" - начертано золотыми буквами над главным входом. Однако можно заметить, что сотрудники еще не забыли о хорошей работе. На этой стадии им не по себе, им как бы стыдно, когда упоминают о передовиках. Но стыд этот недолговечен. Вторая стадия наступает быстро. Ее мы сейчас и опишем.

Распознается она по главному симптому: полному самодовольству. Задачи ставятся несложные, и потому сделать удается, в общем, все. Мишень в десяти ярдах, и попаданий много. Начальство добивается того, что намечено, и становится очень важным. Захотели - сделали! Никто уже не помнит, что и дела-то не было. Ясно одно: успех полный, не то что у этих, которым больше всех надо. Самодовольство растет, проявляясь во фразах: "Главный у нас - человек серьезный и, в сущности, умный. Он лишних слов не тратит, зато и не ошибается". (Последнее замечание верно по отношению ко всем тем, кто вообще ничего не делает.) Или: "Мы умникам не верим. Тяжело с ними, все им не так, вечно они что-то выдумывают. Мы тут трудимся, не рыпаемся, а результаты - лучше некуда". И наконец: "Столовая у нас прекрасная. И как они ухитряются так кормить буквально за гроши? Красота, а не столовая!" Фразы эти произносятся за столом, покрытым грязной клеенкой, над несъедобным безымянным месивом, в жутком запахе мнимого кофе. Строго говоря, столовая говорит нам больше, чем само учреждение. Мы вправе быстро судить о доме, заглянув в уборную (есть ли там бумага); мы вправе судить о гостинице по судочкам для масла и уксуса; так и об учреждении мы вправе судить по столовой. Если стены там темно-бурые с бледно-зеленым; если занавески малиновые (или их просто нет); если нет и цветов; если в супе плавает перловка (а быть может, и муха); если в меню одни котлеты и пудинг, а сотрудники тем не менее в восторге - дело плохо. Самодовольство достигло той степени, когда бурду принимают за еду. Это предел. Дальше идти некуда.

На третьей, последней стадии самодовольство сменяется апатией. Сотрудники больше не хвастают и не сравнивают себя с другими. Они вообще забыли, что есть другие учреждения. В столовую они не ходят и едят бутерброды, усыпая столы крошками. На доске висит объявление о концерте четырехлетней давности. Табличками служат багажные ярлыки, фамилии на них выцвели, причем на дверях Брауна написано "Смит", а на Смитовых дверях - "Робинсон". Разбитые окна заклеены неровными кусками картона. Из выключателей бьет слабый, но неприятный ток. Штукатурка отваливается, а краска на стенах пузырится. Лифт не работает, вода в уборной не спускается. С застекленного потолка падают капли в ведро, а откуда-то снизу доносится вопль голодной кошки. Последняя стадия болезни развалила все. Симптомов так много и они так явственны, что опытный исследователь может обнаружить их по телефону. Усталый голос ответит: "Алло, алло..." (что может быть беспомощней!) - и дело ясно. Печально качая головой, эксперт кладет трубку. "Третья стадия, - шепчет он. - Скорее всего, случай неоперабельный". Лечить поздно. Можно считать, что учреждение скончалось.

Мы описали болезнь изнутри, а потом снаружи. Нам известно, как она начинается, как идет, распространяется и распознается. Английская медицина большего и не требует. Когда болезнь выявлена, названа, описана и заприходована, английские врачи вполне довольны и переходят к другой проблеме. Если спросить у них о лечении, они удивятся и посоветуют колоть пенициллин, а потом (или прежде) вырвать все зубы. Сразу ясно, что это не входит в круг их интересов. Уподобимся мы им или подумаем о том, можно ли что-нибудь сделать? Несомненно, еще не время подробно обсуждать курс лечения, но не бесполезно указать в самых общих чертах направление поиска. Оказывается, возможно установить некоторые принципы. Первый из них гласит: больное учреждение излечить себя не может. Мы знаем, что иногда болезнь исчезает сама собой, как сама собой появилась, но случаи эти редки и, с точки зрения специалиста, нежелательны. Любое лечение должно исходить извне. Хотя человек и может удалить у себя аппендикс под местным наркозом, врачи этого не любят. Тем более не рекомендуется самим делать другие операции. Мы смело можем сказать, что пациент и хирург не должны совмещаться в одном лице. Когда болезнь в учреждении зашла далеко, нужен специалист, иногда - крупнейший из крупных, сам Паркинсон. Конечно, они много берут, но тут не до экономии. Дело идет о жизни и смерти.

Другой принцип гласит, что первую стадию можно лечить уколами, вторая чаще всего требует хирургического вмешательства, а третья пока неизлечима. В былое время прописывали капли и пилюли. Но это устарело. Позднее поговаривали о психологических методах, но это тоже устарело, так как многие психоаналитики оказались сумасшедшими. Век наш - век уколов и операций, и науке о болезнях учреждений нельзя отставать от медицины. Установив первичное заражение, мы автоматически наполняем шприц, и решить нам надо одно: что в нем будет, кроме воды. Конечно, что-нибудь бодрящее, но что именно? Очень сильно действует Нетерпимость, но ее нелегко достать, и опасность в ней большая. Добывают ее из крови армейских старшин и содержит она два элемента: 1) "а можно и получше" (МП) и 2) "никаких оправданий" (НО). Введенный в больное учреждение носитель Нетерпимости сильно встряхивает его, и под его влиянием оно может пойти войной на источник заразы. Способ этот хорош, но не обеспечивает стойкого выздоровления. Иными словами, не дает гарантии, что зараза будет извергнута. Собранные сведения показывают, что лекарство это просто пришибет болезнь, зараза затаится и будет ждать своего часа. Некоторые видные специалисты полагают, что курс надо повторять, но другие опасаются, как бы это не вызывало раздражения, почти столь же вредоносного, как сама болезнь. Таким образом, Нетерпимость надо применять с осторожностью.

Есть лекарство и помягче - так называемое Вышучивание. Однако применение его туманно, действие - нестойко, а эффект мало изучен. Вряд ли есть основания его опасаться, но излечение не гарантировано. Как известно, у больного непризавитом сразу образуется толстая шкура, которую смехом не пробьешь. Быть может, укол изолирует инфекцию, и то хорошо.

Отметим в завершение, что некоторую пользу приносило такое простое лекарство, как Выговор. Но и здесь есть трудности. Лекарство это действует сразу, но может вызвать потом обратный эффект. Приступ активности сменится еще большим безразличием, а зараза не исчезнет. По-видимому, лучше всего смешивать Выговор с Нетерпимостью, Вышучиванием и еще какими-то не известными нам субстанциями. К сожалению, такая смесь до сих пор не изготовлена.

Вторая стадия болезни, на наш взгляд, вполне операбельна. Читатели-медики, вероятно, слышали об операциях Катлера Уолпола. Этот замечательный хирург просто удалял пораженные участки и тут же вводил свежую кровь, взятую от схожих организмов. Иногда это удавалось, иногда - скажем честно - и нет. Оперируемый может не выйти из шока. Свежая кровь может не прижиться, даже если ее смешать со старой. Однако, что ни говори, лучшего метода нет.

На третьей стадии сделать нельзя ничего. Учреждение практически скончалось. Оно может обновиться, лишь переехав на новое место, сменив название и всех сотрудников. Конечно, людям экономным захочется перевезти часть старых сотрудников, хотя бы для передачи опыта. Но именно этого делать нельзя. Это верная гибель - ведь заражено все. Нельзя брать с собой ни людей, ни вещей, ни порядков. Необходим строгий карантин и полная дезинфекция. Зараженных сотрудников надо снабдить хорошими рекомендациями и направить в наиболее ненавистные вам учреждения, вещи и дела немедленно уничтожить, а здание застраховать и поджечь. Лишь когда все выгорит дотла, можете считать, что зараза убита.

ПЕНСИОННЫЙ ВОЗРАСТ, или Пора отставки

Из проблем, рассмотренных в этой книге, проблему ухода в отставку надо оставить напоследок. Многие комиссии пытались выяснить, что думают люди об этой проблеме, но ответы были удручающе сварливыми, а советы - расплывчатыми, путаными и туманными. Возраст вынужденной отставки варьируется от 55 до 75 лет, причем все решения одинаково произвольны и ненаучны. Любую цифру, подброшенную вам обычаем или случайностью, можно защищать с одинаковым успехом. Там, где на пенсию увольняют в 65 лет, поборники этой системы всегда докажут, что ум и силы начинают иссякать в

62. Казалось бы, вот и ответ, если бы там, где на пенсию уходят в 60, вам не сообщили, что люди теряют хватку годам к 57. Те же, кто увольняется в 55, начинают идти под гору в 52. Словом, если мы обозначим пенсионный возраст через Р, точка перелома исчисляется по формуле Р-3, независимо от числового значения Р. Явление это примечательно, но никак не помогает установить пенсионный возраст.

Однако величина Р-3 показывает нам, что ученые шли до сих пор по неверному пути. Нередко говорят, что люди стареют в разное время, кто - в 50, а кто - и в 90. Это так, но и это не дает нам ничего. Истина же в том, что при исчислении пенсионного возраста надо исходить не из возраста того человека, о чьей отставке идет речь (лица х), а из возраста его преемника (лица у). Как всем известно, на своем славном служебном пути х пройдет следующие фазы:

1. Пору готовности (G).

2. Пору благоразумия (В) = G + 3.

3. Пору выдвижения (V) = В + 7.

4. Пору ответственности (О) = V + 5.

5. Пору авторитета (А) = О + 3.

6. Пору достижений (D) = А + 7.

7. Пору наград (N) = D + 9.

8. Пору важности (W) = N + 6.

9. Пору мудрости (М) = W + 3.

10. Пору тупика (Т) = М + 7.

Вся шкала определяется числовым значением G. Этот чисто технический термин ни в коей мере не означает, что человек в возрасте G действительно готов к своей работе. Архитекторы, например, держат что-то вроде экзамена, но редко обнаруживают знания, необходимые для первой фазы (не говоря уже о всех последующих). G - это возраст, в котором данное лицо начинает свой профессиональный путь после долгих лет учения, принесших пользу только тем, кто преподавал ему за деньги. При G=22 лицо х достигнет Т лишь к 72 годам. Исходя из его собственных возможностей нет оснований выгонять его до 71. Но дело, как мы уже знаем, не в нем, а в лице у, его преемнике. Как соотносятся их возрасты? Точнее, сколько лет должно быть лицу х, когда у поступит на службу?

Всесторонне изучив проблему, мы пришли к выводу, что возрастная разница между х и у равна пятнадцати годам. (Таким образом, сын редко бывает прямым преемником отца.) Если исходить из этой цифры, при G = 22 у достигнет D (поры достижений) к 47 годам, когда х'у еще только 62. Именно тут и происходит перелом. Доказано, что у, зажимаемый х'ом вместо фаз 6-10, проходит иные, новые фазы, как то:

6. Пору краха (К) = А + 7.

7. Пору зависти (Z) = К + 9.

9. Пору смирения (S) = Z + 4.

Другими словами, когда х'у исполняется 72, 57-летний у входит в пору смирения. Если х уйдет, он не сможет его заменить, так как смирился (отзавидовав свое) с жалкой участью. Случай опоздал ровно на десять лет.

Пора краха наступает в разное время (это зависит от фактора G), но распознать ее легко. Тот, кому не дали права принимать важные решения, начинает считать важными все свои решения. Он вечно проверяет, так ли подшиты бумаги, очинены ли карандаши, открыты ли (или закрыты), окна, и пишет чернилами разных цветов. Пору зависти узнают по настойчивым напоминаниям о себе. "В конце концов, я еще что-то значу!", "Со мной никогда не посоветуются", "z ничего не умеет". Но пора эта сменяется смирением. "Мне почести не нужны...", "z'a зовут в правление, а мне и тут хорошо, хлопот меньше", "Если бы меня повысили, когда бы я в гольф играл?" Существует мнение, что эта пора характеризуется также интересом к местной политике. Однако теперь доказано, что местной политикой занимаются исключительно при несчастном браке. Но и по другим симптомам ясно, что человек, не ставший начальством к 46 годам, никогда уже ни на что не пригодится.

Таким образом, необходимо убрать х'а к 60, когда он еще прекрасно работает. Поначалу будет хуже, но, если этого не сделать, его некем будет заменить, когда наступит истинная пенсионная пора. И чем ценнее х как работник, чем дольше он останется на посту, тем безнадежней эта задача. Непосредственные его подчиненные будут слишком стары и прочно привыкнут повиноваться. Они смогут только не пускать тех, кто помоложе, и это удастся им так хорошо, что преемника не будет долгие годы, пока непредвиденный кризис не породит его. Итак, делать нечего. Если х не уйдет вовремя, учреждение сильно пострадает. Как же его убрать?

В этом вопросе, как и во многих, современная наука не подкачала. Мы отказались от грубых методов прошлого. Прежде члены правления начинали, например, беззвучно переговариваться на заседании - один шевелит губами, другой издалека кивает - и председатель вскорости решал, что он глохнет. Но теперь у нас новая, более эффективная техника. Метод зиждется на дальних перелетах и заполнении так называемых форм. Исследования показали, что нервное истощение, свойственное современному человеку, обусловлено именно этими занятиями. Если загрузить ими в достаточной мере важного чиновника, он очень скоро заговорит об уходе. Африканские племена уничтожали своих вождей по истечении должного срока или при первых признаках дряхлости. В наши дни крупному деятелю предлагают поехать в июне на конференцию в Хельсинки, в июле - на конгресс в Аделаиду и в августе - на съезд в Оттаву, причем каждое из мероприятий длится недели три. Его убеждают, что престиж министерства или фирмы зависит от этой поездки, а если послать кого-нибудь другого, прочие участники смертельно обидятся. Ему дадут возможность вернуться в промежутках на службу, и всякий раз ящик его будет набит бумагами ("формами"), которые непременно надо заполнить. Одни формы связаны с самим путешествием, другие - с визами и квотами, прочие - с налогами. Когда, вернувшись из Оттавы, он ставит последнюю подпись, ему вручают программу новых конференций: в Маниле (сентябрь), в Мексике (октябрь) и в Квебеке (ноябрь). К декабрю он заметит, что годы дают себя знать. В январе сообщит, что собрался в отставку.

Суть этой техники в том, чтобы конференции происходили как можно дальше одна от другой и с большими перепадами климата. Тихое морское путешествие абсолютно исключается. Во всех случаях должен быть только самолет! О маршрутах думать не надо: все они планируются так, чтобы удобно было почте, а не пассажирам. Можно смело положиться на то, что вылет будет назначен на 2:50 утра (посадка в 1:30, сдать багаж к 24:45), а прибытие - на 3:10 утра через день. Однако самолет непременно задержится и приземлится не раньше 3:57, так что пассажиры пройдут таможню и бюро по иммиграции лишь к 4:35. Когда летишь на запад, приходится завтракать раза три. Когда же летишь в обратную сторону, есть вообще не дадут и только к концу, когда вам станет плохо, принесут рюмочку хереса. Почти все время полета уйдет, конечно, на заполнение форм о валюте и о здоровье. Сколько у вас долларов (амер.), фунтов (англ.), франков, гульденов, иен, лир, фунтов (австрал.), аккредитивов, чеков, почтовых переводов и почтовых марок? Где вы спали прошлую ночь и позапрошлую? (На это ответить легко, так как обычно путешественник не спит уже неделю.) Когда вы родились и как девичья фамилия вашей бабушки? Сколько у вас детей и почему? Сколько дней вы пробудете и где? Какова цель вашей поездки, если у нее есть цель? (Как будто вы помните!) Была ли у вас ветрянка, а если не было, почему? Получили ли вы визу в Патагонию и право въезда в Гонконг? За представление неверных сведений - пожизненное заключение. Закрепите ремни. Самолет прибывает в Рангун. 2:47 по местному времени. Температура воздуха за бортом минус 43ь. Стоянка около часа. Завтрак получите в самолете через пять часов после вылета. Спасибо (За что бы это?). Напоминаем: не курить.

Вы видите, что перелет как ускоритель отставки хорош еще и тем, что связан с заполнением множества форм. Однако формы - испытание особое, и оно может применяться самостоятельно. Искусство составления форм определяется тремя моментами: 1) непонятностью, 2) недостатком места и 3) самыми страшными угрозами за неверные ответы. Там, где их составляют, непонятность обеспечивают отделы, специализирующиеся на двусмысленности, ненужных вопросах и канцелярском жаргоне. Впрочем, простейшие приемы стали автоматическими. Например, для начала неплохо поместить в правом верхнем углу такую штуку:

Возвратить не позднее ........... месяца

Поскольку форма послана вам 16 февраля, вы не можете понять, какой месяц имеется в виду - нынешний, прошлый или будущий. Знает об этом один отправитель, но он обращается к вам. Тут в дело вступает специалист по двусмысленности в тесном сотрудничестве с консультантом по недостатку места, и выходит вот что:

Ненужное зачеркнуть: М-р .. М-с .. Мисс ..

Имя и фамилия

Адрес

Место жительства

Когда и почему натурализовались

Положение

Такая анкета, конечно, рассчитана на полковника, лорда, профессора или доктора с фамилией из дюжины слов. Слова "место жительства" после слова "адрес" понятны разве что специалисту по международному праву, а намеки о натурализации не понятны никому. Наконец, над графой "положение" заполняющий анкету будет долго ломать голову, не зная, написать ли ему "адмирал" (в отставке), "женат", "гражданин США" или "директор-распорядитель".

Здесь специалиста по двусмысленности сменит специалист по ненужным вопросам, которому поможет консультант по недостатку места.

N удостоверения личности или паспорта

Имя и фамилия дедушки

Девичья фамилия бабушки

Какие прививки сделаны? Когда? Почему?

Подробности (все)

Примечание. За представление неверных сведений - штраф до

5000 фунтов, или год каторжных работ, или то и другое.

Завершит это произведение специалист по жаргону:

Укажите, какими особыми обстоятельствами [253] обосновано получение разрешения, в отношении которого сделан запрос в связи с периодом квоты, к которому относится предыдущее заявление [143], а также когда, как и почему отклонены какие бы то ни было заявления стороны (сторон) какими бы то ни было инстанциями на основании подраздела VII [35] или же по иной причине, а также подвергалось ли обжалованию данное или предыдущее решение, и если да, то почему и с каким результатом.

Наконец анкета переходит к техническому сотруднику, который оформляет место для подписи, венчающее общий труд.

Я/МЫ (прописными буквами) ...............

........... заявляю/ем под страхом кары, что

указанные сведения абсолютно верны, и заверяю/ем

это моей/нашими/ подписью/ямя.

... числа ... месяца 19... года

(подпись) ....

СВИДЕТЕЛИ: Фамилия, адрес, род занятий .....

Фотография паспортного образца

Печать

Отпечаток большого пальца

Здесь все ясно, кроме того, чья именно нужна фотография и отпечаток пальца - самого Я/МЫ или свидетелей. Но так ли это важно?

Опыты показали, что при должном количестве хороших перелетов и форм немолодое ответственное лицо вскоре уйдет в отставку. Нередко такие люди уходили до начала процедур. Заслышав о конференции в Стокгольме или Ванкувере, они понимают, что час их настал. Суровые меры приходится применять чрезвычайно редко. Последний раз, насколько нам известно, их применяли в первые послевоенные годы. Начальник, подвергавшийся обработке, отличался особым упорством, так что пришлось отправить его в Малайю, на каучуковые плантации и оловянные рудники. Лучшее время для этого - январь, лучший вид транспорта - реактивный самолет, чтобы климат изменялся порезче. Приземлился испытуемый в 17:52 по малайскому времени и его немедленно повезли на прием, потом на другой (в 15 милях от первого), а потом на обед (11 миль в обратную сторону). Лег он в 2:30, а в 7 часов утра был уже в самолете. Приземлился в Ипо как раз к завтраку, посетил две плантации, один рудник, еще одну плантацию (масличных пальм) и консервный завод. После званого обеда в деловом клубе осмотрел школу, клинику и английский сеттльмент. Вечером был на двух приемах и на китайском банкете из двадцати блюд, где пили стаканами бренди. Деловые переговоры начались на следующее утро и продолжались три дня, а оживляли их официальные приемы и ежевечерние банкеты в восточном стиле. Уже на пятый день стало ясно, что курс тяжеловат, так как гость не мог ходить, если его не вели под руки секретарь и личный помощник. На шестой день он умер, подтвердив тем самым разговоры о том, что ему не по себе. В наше время такие методы не рекомендуются, да они и не нужны. Народ научился уходить вовремя.

Однако остается серьезная проблема. Что делать нам самим, когда придет пора отставки, установленная нами для ближних? Само собой разумеется, наш случай - особый. Мы не претендуем на большую ценность, но так уж получилось, что нас совершенно некому заменить. Как нам ни жаль, придется подождать несколько лет, исключительно ради общества. И когда старший из наших подчиненных предложит нам лететь в Тегеран или в Тасманию, мы, мягко отмахнувшись, скажем, что конференции - пустая трата времени. "Да и вообще, - скажем мы, - я уезжаю на рыбную ловлю. Приеду месяца через два, а вы тут пока что заполните все формы". Мы знаем, как выжить на пенсию наших предшественников. А как выжить нас, пусть наши преемники придумывают сами.

СВОЯКИ И ЧУЖАКИ

(Пер. - А.Кистяковский)

ОТ АВТОРА

Теперь, когда благодаря мне преуспеяние станет доступно решительно всем, я склонен претендовать на признательность человечества. Другое дело, согласится ли человечество удовлетворить мои законные претензии. Но я все же попробую подать ему пример. Ведь если читатели должны поблагодарить автора, то он в свою очередь должен поблагодарить всех соучастников его работы. И я благодарю редакторов, согласившихся опубликовать отдельные главы этой книги в журналах "Эсквайр", "Форчун", "Лилипут" и "Нью-Йорк тайм мэгэзин". Издателей, чья благожелательность превзошла самые смелые предположения автора. Мистера Осберта Ланкастера, создавшего живые и мастерские иллюстрации [имеется в виду английское издание]. Миссис Валери Фитчет, приведшую рукопись в относительный порядок, чтобы перепечатать ее. И конечно же, Энн, без которой все мои усилия оказались бы просто бессмысленными и которой, разумеется, посвящена эта книга - по причинам многочисленным и слишком очевидным, чтобы их объяснять.

ПРЕДУВЕДОМЛЕНИЕ

Во всех книгах о преуспеянии - а перед читателем новейшая и лучшая из них - слово "успех" толкуется примерно одинаково. Бытовое выражение "жить хорошо" не объясняет никаких философских или этических загадок (да и не претендует на это), но оно по крайней мере всем понятно. Мы знаем, о чем идет речь. Преуспевающий человек занимает высокую должность, у него незапятнанная репутация и обеспеченное будущее, о нем с уважением пишут в газетах - и всего этого он добился сам. Наше воображение рисует нам ухоженный сад на берегу озера, изящный коттедж, старинное столовое серебро и дочь хозяина в костюме для верховой езды. Чуть изменив угол зрения, мы видим обшитый дубовыми панелями кабинет, зеркальный письменный стол, одежду от модного портного, бесшумную машину. Потом нам представляется просторный зал фешенебельного клуба и центральная фигура центральной группы - человек, скромно принимающий искренние поздравления. С чем? С правительственной наградой, повышением по службе или рождением сына? Весьма вероятно, что произошло и то, и другое, и третье. Так обыкновенно выглядит успех, и именно так понимает его автор.

Разумеется, нельзя отрицать, что существуют и другие виды успеха. Кто-то дал свое имя экзотическому цветку, кто-то написал бессмертное стихотворение. Кто-то удивительно долго жил на свете или в детские годы стал знаменитым музыкантом. Успех может принимать разные формы. Но читатель не должен надеяться на то, чего заведомо не получит. Если его интересует успех, описанный в предыдущем абзаце - шикарный автомобиль и вилла, - книга поможет ему. Если же он думает о награде за пределами этой жизни или даже о посмертной славе в этой, ему нужны другие советчики. Автор не знает, как добываются мученические венцы. Успех для него - материальное и совершенно земное понятие. Однако не следует воспринимать это чересчур грубо. Человек, живущий хорошо, живет не только богато, Богатство без уважения, без любви людей, да еще приправленное смиренным крохоборством, оборачивается жалким прозябанием. Преуспеянию обычно сопутствуют деньги, но для подлинного успеха надо проникнуть в высшее общество, причем так легко и свободно, словно вы принадлежите к нему по праву рождения. Когда кинематограф еще доставлял людям удовольствие, бедняки частенько просачивались в зрительный зал через выход, а чтобы уходящая публика не догадалась об их намерениях, они говорили друг другу: "Никудышная была фильма". Вот и успех, кроме всего прочего, означает незаметное врастание в ряды привилегированных. Вы должны войти в высшее общество, как "выходит в свет" - на своем первом балу - юная, но уже скучающая герцогиня. Просто войти мало: надо, чтобы вас признали своим.

Короче говоря, все дальнейшие советы предполагают совершенно определенный вид успеха. Кроме того, предполагается, что читатель - человек средний и способности у него самые заурядные. Мы видели слишком много книг о преуспеянии, которые советовали читателю быть более энергичным, деловым, разумным, надежным и обаятельным, чем окружающие его люди. Но если он обладает всеми этими достоинствами, ему не нужны никакие пособия. Пособия пишутся не для одаренных. Они-то наверняка преуспеют. Советы необходимы серым середнячкам - бездеятельным, ленивым и непривлекательным тугодумам, на которых нельзя положиться в серьезном деле. Но ведь они - граждане демократической страны. Поэтому у них тоже есть право на успех. Вот мы и постараемся объяснить им, как они могут воспользоваться своим правом. Во-первых, следует запомнить, что преуспеть легче всего там, где некоторые работают по призванию души, а остальные служат по назначению начальства, то есть в системе управления. Люди предполагают посвятить себя сельскому хозяйству или животноводству, литературе или науке, геологии или антропологии. Кто-то собирается стать летчиком-испытателем, тайным агентом, великим журналистом или ковбоем. А работают - если, конечно, повезет - все одинаково: за письменным столом. И совершенно неважно, какой вид открывается из окна вашей конторы - сельские угодья, ракетные площадки, университетский дворик или улица, на которой расположены правительственные учреждения. В любом случае каждого из нас ждет письменный стол, Это надо усвоить на заре карьеры, если вы хотите начать и продолжать ее успешно. Итак вот он, ваш первый письменный стол; ваша задача - перебраться за стол самый начальственный.

И еще одно предупреждение читателю. Автор не учит, как преуспеть на политическом поприще. Про это можно написать полезнейшую книгу, но та, что перед читателем, повествует о другом. Политическая карьера - неплохой путь, однако он, как правило, открыт только тем, кто уже добился успеха. Член парламента от консерваторов обязательно должен быть богатым. А лейбориста, пробравшегося в парламент, едва ли можно назвать преуспевшим. Если читатель хочет в совершенстве постичь мир политиков, ему прежде всего надо обратиться к труду "Кто у нас каков" - бесценному справочнику, который содержит краткие биографии граждан, добившихся высокого положения на ниве государственной службы.

Изучая биографии выдающихся политиков, можно обнажить фундамент любой политической карьеры. Однако эта тема отдельного фундаментального исследования. Впрочем, даже беглое рассмотрение сотни определенных биографий поможет выявить глубинные истоки успеха в политике. Автор рассмотрел биографии членов консервативного правительства 1955-1956 гг. Министры и их заместители (включая тех, кто занимал эти посты неполный срок), высшие чины министерства финансов и юстиции, председатель палаты общин и церемониймейстер парламента, парламентский пристав и руководители комиссий как раз и составили искомую сотню. Восемьдесят человек из ста учились в привилегированных средних школах вроде Итона, Хэрроу или Молвена, семьдесят окончили лучшие университеты (сорок пять - оксфордский и двадцать пять - Кембриджский), а тринадцать - военные академии (Сэндхерст, Вулвич или Дартмут). Из сорока пяти оксфордцев тринадцать окончили оксфордский колледж Христовой Церкви, причем почти все они (десять человек) учились в Итоне. Приведенная статистика обнаруживает четкую схему. Можно не присутствовать при формировании правительства и все же точно представлять себе, как оно создавалось.

Политик, для того чтобы войти в правительство, должен набрать определенное количество баллов; оценочную шкалу, по которой государственным служащим присваивают баллы, нетрудно реконструировать, что и было сделано автором. Высшие баллы назначаются за привилегированные школы, университеты или академии; высочайшие - за сочетание Итона с оксфордским колледжем Христовой Церкви; ну и, разумеется, учитываются подходящие тести; так, например, свойство с герцогом Девонширским дает претенденту значительную льготную надбавку. Шкала Паркинсона, кроме всего прочего, позволяет определить, кого из политиков непременно включат в справочник "Кто у нас каков". Статья об идеальном государственном деятеле будет выглядеть приблизительно так:

ПРОУЛЭЗ-КАРЬЕРИАН, Невилл Эдмунд Сильветер. Кав-р ордена Брит. имп., парламентер, секр. министра ин. дел., чл. парл. (консерв.) от гор. Всетори (с 1953 г.), директор-распор. комп. "Проулээ-Пластик" (гор. Грязгоу); род. в 1926 г., 11-й сын покойн. Артура и Марты Проулэз, ед. доч.

Х.Б.Карьериана (гор. Питтсбург, США); жен. (с 1951 г.) на достопочт. Шиле Гордэн, мл. доч. I лорда Существена (см.) и леди Элизабет, ст.доч. XIV графа Норманлордса (см.), вдовы высокочт. Нэглидши-Ворюгена (ум. в 1917 г.). Ед. сын оконч. Сэндх. воен. акад., напр. в Гренадерск. полк, служ. в Италии, отмеч. в приказах, нагр. орд. Брит. имп. Образование: средн. - Итон., высш. - Оксф. (колл. Хр. Ц-и), и Высш. юрид. акад.; барристер и магистр гум. наук (1 экз. по классич. филолог. - отличн.), игрок теннисн. сборн. Оксф-а, в 1949 г. - президент политич. клуба "Союз" (Оксф.), майор территориальн. армии (во время ежегодн. учений) графства Пустершир. Путеш.: Внешн. Монголия, Внутр. Гвинея (с экспед. Итонск. шк.), Корея (корресп.). Публ.: "В дичайшей Монголии", "Проблемы безработицы: мои предложения", "Грядущее пятилетие". Увлечения: рыбная ловля, теннис, коллекц-ие табакерок. Адрес: гор. Лондон. Юго-Запад III, ул. Кадоган, 203; а также: графство Бредшир, замок "Липы" близ Ньюбери. Клубы: Кавалерийский, Гвардейский, Карлтонский, Болтэнский.

Проницательный читатель сразу же заметит, что этот государственный муж должен набрать высшее количество баллов по шкале Паркинсона, чего в реальной жизни никогда не случается. Кроме того, он обладает рядом преимуществ как писатель и путешественник, эрудит и атлет, кавалер ордена Британской империи и общественный деятель, не чуждый вместе с тем некоторой эксцентричности (табакерки). Вот идеал, к которому следует стремиться - предпочтительно еще до появления на свет; однако читатель наверняка уже понял, что у мистера Проулэз-Карьериана есть одно подразумеваемое, но прямо не упомянутое в справочнике качество. Он явно богат. И поэтому не нуждается в нашем пособии. А эта книга должна помочь тем, кто начинает с меньшего, кому закрыт путь в политику.

Будущий администратор прежде всего должен пройти - а вернее, обойти - два испытания: проверку умственных способностей и духовной устойчивости. Обойти их легче легкого, потому что они предназначены для исключения из общественной жизни (и поделом!) таких тупиц, которые не в состоянии отыскать самых простеньких обходных путей. Мы будем считать, что эти детские проверки позади и читатель уже сидит за своим первым письменным столом. Как ему вести себя дальше? Следующие главы подробно ответят на этот вопрос. Автор предполагает, что читатель начинает службу в маленькой частной фирме на заштатной должности и намерен дослужиться до Управляющего гигантским Концерном Объединенных Компаний. Чаще всего люди так и начинают карьеру, но советы автора применимы к любой области управления. Все управленческие конторы похожи друг на друга, и принципы, положенные в основу этой книги, ведут к успеху в любой из них. Был бы письменный стол (исходная позиция) с телефоном, регистрационными книгами, папками входящих, исходящих и ожидающих рассмотрения бумаг, а технология успеха всегда одинакова. Служите ли вы в правительственном, муниципальном или частном учреждении, методы администрирования нисколько не меняются. Сделав эту книгу настольной, вы неминуемо преуспеете. Впервые за многие тысячелетия человеческой цивилизации успех стал достижимым для всех.

ПРОИСХОЖДЕНИЕ

На нижней ступеньке карьерной лестницы вам придется согласовывать в своих поступках два противоречивых направления. С одной стороны, всем должно казаться, что у вас была безоблачная и респектабельнейшая юность. С другой стороны, вам надо скаредно экономить каждое пенни. О женитьбе или постоянной квартире даже не помышляйте. Вечером, когда ваши сослуживцы расходятся по домам, они должны видеть, что в комнате, где вы сидите, все еще горит свет. Утром вам необходимо встречать их, уже сидя за своим столом. "Как он работает! - будут удивляться они. - Он просто живет в конторе". И окажутся правы. Квартиры-то у вас нет. Воскресные ночи вам придется коротать в местном клубе. А праздничные дни - в турецких банях. Столоваться вы будете по закусочным - два шиллинга четыре пенса каждое посещение. Остальную часть жалованья пускайте в оборот. Ну, а респектабельную юность воссоздавайте во время очередных отпусков. Первые два года проведите свои четырнадцать отпускных дней неподалеку от Итонской, Хэрроуской или Молвенской средней школы. Три последующих - около Кембриджского, Лондонского или Оксфордского университета. Изучайте списки преподавателей и студентов. Узнавайте темы студенческих дискуссий и результаты футбольных состязаний. Собирайте факультетские газеты. Запоминайте лица привратников и дворников. Читайте местные путеводители и старайтесь запечатлеть в памяти как можно больше географических карт. Пару раз пригласите с собой вашего глуповатого приятеля, сменившего фамилию на Астор или Чамли, чтобы хоть так приобщиться к богатым мира сего. А потом начинайте прорисовывать свое прошлое с помощью фотографий и косвенных намеков. Вы учились в обычной провинциальной школе и кончили никому не известный колледж, но сохранили о них самые теплые воспоминания - забудьте об этом. Однако ни в коем случае не лгите. Лгать нехорошо, а главное - неумно. Вам надо создать только общее впечатление. Если вы скажете: "Я никогда не участвовал в Кембриджской регате - все мои силы уходили на занятия" - это будет чистейшей правдой. Если, рассказывая об Итоне, вы вспомните, что были там вместе с Астором, никто не сможет уличить вас во лжи. Но подобная точность вовсе не обязательна. Вы, например, можете признаться, что никогда не стреляли из лука: "В Оксфорде, мне кажется, никто этим не занимался". Весьма вероятно, что вам не приходилось встречаться со знаменитым артистом: "Он ведь не учился в нашем университете". Но всегда помните, какую школу или университет вы имеете в виду, - это основное правило. Забывчивость неминуемо вас погубит. Именно забывчивость, а не перфокарта, которая пылится где-то в архивах, храня сведения о ваших провинциальных школах и посредственных успехах. Про перфокарту, про архивы даже не вспоминайте. Да, в учреждениях есть перфокарты со сведениями о служащих - таков порядок, - но их подшивают к делу и никогда не извлекают на свет. Не лгите, не утверждайте ничего прямо, будьте самим собой - достойным, но скромным тружеником, - и лет через пять за вами прочно утвердится репутация "нашего замечательного работяги итонца из отдела по связям с обществом".

Ваше прошлое вырисовывается из мимолетных намеков, а вот деньги - деньги должны быть хотя бы частично реальными. Бережливость позволяет вам играть на бирже - дохода это почти не приносит, но дает тему для полезных разговоров. Вы играете по мелочам, осмотрительно и расчетливо, неопределенно упоминая о широких операциях с гигантскими прибылями и чудовищными потерями. Для вас-то эти мизерные прибыли и потери действительно огромны, однако в рассказах фактические суммы надо сильно преувеличивать. А изредка собирайте самых болтливых сослуживцев, человек пять или шесть, чтобы за роскошным обедом отметить очередную победу на бирже. Правда, упоминания о страшных поражениях тоже действуют на людей. Для репутации важен размах, а не итог. Никогда не настаивайте на доскональном знании биржи, но, если хотите, можете сказать, что, в общем-то, вам везет. Не кичитесь богатством, но дайте сослуживцам понять, что вы занимаетесь одним делом с Асторами и Ротшильдами. У каждого из вас своя игра на бирже. Стало, к примеру, известно, что вы покупаете акции фирмы "Цветные Пластинки". "Ну как, не дотянули пока до контрольного пакета?" - благоговея, спросит у вас какой-нибудь знакомый. "Пока нет", - со смехом признаетесь вы, и он будет думать, что сорок три-то скажем, процента акций вы уже приобрели - а это тоже изрядная сумма.

После пятилетнего крохоборства и мелкой игры на бирже у вас скопится некоторый капиталец. Тут возникают разные возможности, но лучше всего истратить деньги на путешествие. Это очень вальяжно - временно прекратить деловые операции и возвратиться через полгода с репутацией человека, повидавшего свет. Надоевшую всем Европу сразу же исключите из своих планов. Можно подумать о Загребе, Скопле или Санторине, но их тусклая слава едва ли стоит ваших усилий. Болтовня о Кальяри - пустая трата энергии. В наше время на людей производит впечатление только Индонезия или Индия, Китай или Таиланд. Нужно, чтобы при случае вы могли сказать: "Это напоминает мне происшествие в Аютхае..." Вам кажется, что сейчас администратору вовсе не нужно знать мир, да и вообще что-нибудь знать опасно и вредно? Это, пожалуй, правильно, но времена-то меняются, и вы должны предвидеть сущность перемен. Весьма вероятно, что завтра вместо сегодняшней моды на серую безликость возникнет временный спрос на яркую индивидуальность. Стать индивидуальностью довольно трудно, а вот съездить на Борнео легко и приятно. Поезжайте, и все будут считать вас личностью: бывалым, знающим широкий мир человеком. Если вы решились на путешествие, перед вами на выбор три пути. Можно съездить в неисследованные, по мнению публики, страны. Можно посетить племена, говорящие на неизвестном доселе наречии. И можно отправиться туда, где недавно вспыхнуло небольшое вооруженное столкновение, чтобы вернуться знатоком военного дела и храбрецом, пережившим невероятные приключения. О путешествии необходимо написать книгу. И лучше всего решить заранее, о чем вы собираетесь рассказать. Пускаться в путь, не обдумав, какие впечатления вам надо получить, во-первых, совершенно ненаучно, а во-вторых, глупо: вы потратите массу времени на приобретение широкого, но бессистемного опыта. А прежде всего нужно исследовать прилавки книжных магазинов. Вы замечаете, что приключения сейчас в моде. Однако далеко не всякие. Никто теперь даже не предлагает издательствам повестей о детях, воспитанных обезьянами. Подобные повести навязли в зубах. Решительно ничего сейчас не добьешься, переплыв Тихий океан на бальсовом плоту. Никого не заинтересует знание нямнямского диалекта. И уж никакого успеха не принесет книга, написанная офицером Иностранного легиона (если таковой еще существует) о его скитаниях по джунглям Мирзабъяки.

Словом, убедившись, что многие пути превратились в тупики, вы поступите весьма осмотрительно, если сначала выработаете свой повествовательный стиль и только потом решите, куда ехать.

"Пирога перевернулась, и мы лишились всех наших запасов. Пополнить их можно было лишь в Сумдоме, этом последнем оплоте цивилизации. Путь назад занял бы шестнадцать дней по реке, а сухопутный маршрут наверняка затянулся бы еще больше. Через три недели, как вы помните, начинался сезон дождей... я решил пробиваться вперед".

Тут главное чувствовать, где надо поставить многоточие. Если у вас нету этого чутья, лучше сразу откажитесь от репутации исследователя и займитесь описанием неведомых языков или невиданных обычаев.

"Самой загадочной личностью в округе был Пэстонг Ов-Еченг. Посмотрев на его чалму, я тотчас же определил, что он живет по ту сторону холмов, и обратился к нему на диалекте Захолмья.

- Вы ран ху? - спросил я, но он непонимающе покачал головой.

- Сломачленоэ? - повторил я на другом наречии, но с тем же результатом. И лишь когда он облегчил мне задачу, пробормотав: "Инъенахерсен!" - я догадался, что он уроженец северных провинций".

При умении создавать подобные пассажи вы без труда приобретете славу полиглота. Если же вы боитесь встретиться с человеком, который знает придуманный вами диалект, расскажите о какой-нибудь локальной войне. Тут возможны два уровня - повествовательный и стратегический. Повествовательный выглядит приблизительно так:

"Тишину нарушали только очереди пулемета, скрытого горной цепью. Мигель и я, осторожно оглядываясь по сторонам, бесшумно приближались к разрушенной асьенде. Внезапно Мигель остановился осмотреть землю. Я охранял его. Медленно поднявшись, он прошептал:

- Сеньор, за последние полчаса здесь прошло одиннадцать человек. В асьенде наверняка засада. - С этими словами он щелкнул предохранителем. Наши взгляды встретились - быть может, как мы думали, в последний раз. Одиннадцать против двоих - от нас потребуется предельная меткость.

- Назад, - прошептал я, и мы двинулись вперед..."

Этот стиль, не увядающий со времен гражданской войны в Испании, прославил многих авторов, потому что он подходит еще и для Латинской Америки. Стратегический же стиль изобрел Х.Беллок, французский артиллерист невоенного призыва, ставший в 1902 году гражданином Великобритании. Артиллерийская служба вдохновила его на глубокие стратегические изыскания, и он до сих пор считается серьезным стратегом, хотя две мировые войны несколько увеличили наши военные знания и уменьшили преклонение перед Францией. Вряд ли нынешние молодые британцы способны соперничать с этим мастером английской прозы, но они могут взять за образец его стратегические построения.

"На первый план теперь выдвигался вопрос снабжения. Ваш-Наш был перевалочным пунктом, а дорога за Нам-Фуем обстреливалась артиллерией противника, и поэтому генералу Фу-Дрян-Ко не оставалось ничего другого, как выдвинуть пехотную бригаду к Ах-ле-Бьену. Иначе форт Ня-Тронг был бы неминуемо сокрушен. Расстояние от Ваш-Наша до Там-Сяма исчислялось 218 километрами по главной магистрали. Учитывая, что передовые части дислоцировались на холмах у Тиен-Ровьенга, можно было полагать - хотя времени оставалось в обрез, - что вспомогательные колонны прибудут в срок. Перегруппировка началась 14 марта и продолжалась без происшествий до 17-го, когда в районе Фи-Донга... и проч. и проч."

Однако вернемся к путешествию в неизведанные страны. Прежде всего вам надо выбрать суперобложку для книги, которую вы собираетесь написать. Суперобложки бывают двух видов: с обнаженными бюстами и без них. Они, естественно, предназначены для разных читателей, и, если вам хочется обойтись без бюстов, их можно заменить географической картой или горными пиками. Но в общем-то бюсты предпочтительней - особенно если вы отыщете хорошеньких туземок. Однако, решившись на бюсты, вы сильно сузите выбор неисследованных земель, которые дожидаются, когда их представят широкой публике.

Покончив с обложкой, обдумайте, какие вам нужны ландшафты. И помните, что вы не должны идти на поводу у природы. Сначала набросайте сюжет повести, а уж потом выбирайте подходящую местность. Скорее всего, вам понадобится живописная река с порогами, водопадами и хотя бы одним крокодилом. Будет очень неплохо, если фоном прибрежной деревушки послужат далекие горы. Заранее определите для себя, понадобятся ли вам тигры. Я не думаю, что охота на крупных зверей - ваше призвание, а поэтому лучше обойтись без этих кровожадных хищников. Но если они вам необходимы, купите в зоопарке открытку и впечатайте ее в негатив местного пейзажа. Некоторые землепроходцы запасаются лапой чучела, чтобы оставлять ею тигриные следы на береговом песке. Только опытный зоолог поймет, что все следы на вашем снимке оставлены левой задней лапой, но ни один зоолог не станет читать вашу книгу, так что прием вполне себя оправдывает.

Книги о путешествиях часто страдают монотонностью. Кульминация поможет вам преодолеть этот недуг. История восхождения, например, должна переламываться в момент завоевания пика Гдеонтам, когда флаг установлен, пирамида из камней сложена, погибшие шерпы похоронены, а книга на две трети написана. Заключительные главы дают высочайшую - но без преувеличений - оценку тому, что вами сделано. И по крайней мере одна глава повествует о прежних экспедициях, закончившихся неудачно из-за плохо подогнанного снаряжения, неудачно выбранных продуктов, неопытных проводников и неточных карт, по которым беспечные восходители намечали неверный маршрут в самое неподходящее время года. Впрочем, горы не должны занимать много места в задуманной вами книге. Альпинистские подвиги можно выдвигать на первый план, только если вы и правда опытный альпинист, а это, по всей вероятности, не так. Лучше упомянуть о восхождении между прочим и, отослав читателя к мелкомасштабному фотомонтажу в конце книги, перейти к дальнейшим событиям. Ваш самый напряженный эпизод развернется не на горной вершине и даже не в бездонном ущелье. Тогда где же?

А вот, например, неподалеку от вдруг загоревшегося вигвама, построенного для совещаний старейшин. Пожары выручали многих писателей и не раз еще сослужат им добрую службу. Новизной этот огненный финал, конечно, не блещет, но зато он драматичен, изящен и по-настоящему окончателен. Он живописно сжигает повисшие в воздухе хвосты сюжета. Устраняет лишних героев, включая дочь вождя (если она вам была нужна). А при желании уничтожает и целые племена - чтобы уж никто не мог опровергнуть ваших антропологических открытий. И в то же время позволяет вам спасти какого-нибудь верного следопыта, неизменно делившего с вами опасности и невзгоды. А главное, помогает так закончить рассказ, что всем становится понятно, почему вы больше не путешествуете.

"Я смотрел с перевала на последние космы дыма, все еще опутывающие вершины деревьев, и понимал, что моя жизнь здесь кончена. Зачем мне было оставаться? Ведь прошлого не вернешь. Счастливое племя, с которым я породнился душой, кануло в небытие. Целитель Лоф-Кострук погиб, и мне уже не удастся отделить легенды о нем от правды. Мог ли он действительно оживлять мертвых? Кто знает! Себя по крайней мере он оживить не сумел. Однако в его необычных способностях сомневаться не приходится. Впрочем, их тоже не возродишь, они умерли вместе с ним. Я не склонен верить в сверхъестественные силы, хотя то, что мне довелось увидеть, противоречит законам обыденной логики. Больше мне сказать нечего... Повернув на север, я начал бесконечный спуск".

Рассказ о невиданных землях приятно расцвечивается кульминацией, а вот сочинение, которое должно принести вам славу полиглота, просто мертво без нее. Опытный путешественник строит лингвистическое повествование вокруг яркого и ожидаемого читателем события. И тут лучше коронации ничего, пожалуй, не придумаешь. А журналист - самый желанный гость на этой церемонии. Вам совсем не обязательно представлять столичную газету, вроде "Тайме" или "Лондонского обозрения". Сойдут и "Клеветонские слухи" и даже "Вестник свиноводства". Подобные издания охотно публикуют корреспонденции из Ниверии или Мясопотамии - если кто-нибудь едет туда за свой счет. Вам нужно лишь получить у сбитого с толку редактора удостоверение, что вы, как собственный обозреватель "Девичника", направляетесь в Бардаи или, скажем, Бордейри. Удостоверение обеспечит вас всеми привилегиями журналиста, так что вы получите даже гостиничный номер, где уже поселили репортера из Потогонии и корреспондента с Тайвоня.

Словом, поезжайте на Восток. Любая коронация - событие международного значения, и вы можете с блеском продемонстрировать свои языковые познания. Тут самый верный путь - скромно признавать их недостаточность: "Дело в том, что я с трудом объясняюсь по-индокитайски...", "Я понимаю арабские наречия, но у меня давно не было разговорной практики. Однако шейх все же объяснил мне, что он придерживается ортодоксальной веры...", "В тот день мои знания урду выдержали суровую проверку..." Искусство заключается в том, что сетуя на свои скромные знания, вы описываете эпизоды, которые показывают ваши блестящие разговорные навыки. Постепенно читатель перестает верить вашим чистосердечным признаниям, и вы можете безбоязненно говорить правду. Вместе с тем вам вовсе не обязательно рассказывать, что вас послал на коронацию редактор журнала "Пинг-понг", уверенный - вашими стараниями - в любви далай-ламы к этой игре. Просто упомяните пару раз, что "знаменитый журнал, в котором я тогда сотрудничал, постоянно требовал телеграфных репортажей, и порой мне приходилось составлять их по ночам - другого времени просто не было". Не забудьте поведать читателю о трудностях передачи туземных языковых реалий. "Смысл этой молитвы, - мимоходом сообщаете вы, - можно перевести приблизительно так: "О будь благословен, священный самоцвет в сияющих цветочных лепестках", но глубинные оттенки значений в переводе, к сожалению, теряются". И вам автоматически обеспечена репутация востоковеда. Потом, резко сменив тему, расскажите, что каждый уважающий себя мясопотамец должен купить люстру из граненого стекла, импортируемую с Запада. И вообще относитесь к своей эрудиции с мягким юмором - так, словно вы ее немного стесняетесь...

Теперь нам надо обсудить третью возможность - книгу о вооруженном столкновении. Локальная война где-нибудь идет обязательно, а зачастую вы можете выбрать одну из нескольких, и это очень удобно, потому что выбирать войну надо в соответствии с замыслом книги. Если вам хочется написать стратегическую повесть, следует найти столкновение посерьезней, с равными по силе противниками. На такой войне могут, правда, возникнуть нежелательно острые ощущения, но истинному стратегу совсем не обязательно видеть или даже слышать, как идет бой. Карта, календарь, измерительный циркуль да бутылка коньяка - вот все, что ему необходимо. Однако идеальная война - достаточно серьезная для применения стратегии и не слишком опасная для самого стратега - подворачивается далеко не всегда. Возможно, вам придется работать на более грубом уровне. В этом, откровенно говоря, мало радости. Приближаться к передовой вы, конечно, не будете, но некоторые досадные неудобства вам все же придется претерпеть. Пустыня или джунгли - а хотя бы один раз вы должны туда выбраться - вовсе не подходящее место для стратегов. Впрочем, собрав сведения о природных условиях, вы сможете работать нормально. Запоминайте циркулирующие в тылах слухи и пересказывайте их так, будто все это случилось с вами. Читатели быстро догадаются, что каждая сколько-нибудь серьезная битва происходила при вас. Мендес Пинто, португальский исследователь Востока, - да и не он один! - вполне успешно пользовался этой техникой. Путь испытанный, и ваши рассказы о войне читатели примут вполне благосклонно, если вы приукрасите, как велит рынок, однообразие боевых будней. Впрочем, книгу, по крайней мере вчерне, надо написать до поездки. Кульминацией явится засада, в которую попадает командир противника, чтобы умереть, но остаться непобежденным. А читатель должен понять, что завершающей операцией фактически руководили именно вы, репортер газеты "Братья во Христе" или журнала "Вестник воскресной школы". "Нет, Брайен, - говорили вы лейтенанту, - вам следует подвинуться к юго-востоку, чтобы выйти на дорогу вот здесь, у высоты 237. Прицел надо сместить на 90 румбов к востоку, а по дальномеру взять 250 ярдов. И ни в коем случае не открывайте огонь, пока не покажется третий патрульный врага". Этот разговор читатель должен прозревать между строк - по той скромной настойчивости, с которой вы подчеркиваете заслуги самого лейтенанта.

Ваша репутация окончательно окрепнет, когда окажется, что вы категорически не желаете рассказывать о своих приключениях. Вам надо стать виртуозом утвердительных отрицаний. "Суахили? - переспросите вы своего любопытного знакомого. - Господь с вами! Я перезабыл все, что когда-то знал. А вот по-испански мне и правда хотелось бы говорить как следует - я имею в виду кастильский диалект. Вы-то его, разумеется, знаете?" Кто-нибудь, не умаляя ваших достижений, прямо говорит, что вы объездили весь мир. "Ради бога, не слушайте его! - восклицаете вы. - Можно подумать, что я был не только на Северном, но и на Южном полюсе. Кстати, вы не читали книги Врайберга об Антарктиде? Вот совершенно новый для нас мир!" Или, скажем, дама, к которой вы пришли в гости, просит рассказать ее друзьям о ваших военных приключениях. "Да ведь я даже никогда не слышал стрельбы, - признаетесь вы. - Вся моя писанина - чистейший вздор!" Наконец-то вам удалось сказать правду. И будьте совершенно спокойны - никто вашим словам не поверил.

ОСВОЕНИЕ

Респектабельная - хотя бы только по слухам - юность в сочетании с эрудицией и славой путешественника, который испытал (или придумал) невероятные приключения, сразу же выдвинет вас из унылой толпы сослуживцев. Вы без труда затмите своих сереньких, похожих друг на друга соперников. И теперь вам надо сделать следующий, очень важный шаг. Оказывается, для того, чтобы проявить свои администраторские дарования, надо еще добиться должности, которая позволит вам их проявить. Как же до нее добраться? Можно во всем подражать уже преуспевшим служащим. Можно поступать на заочные курсы администраторов. Но самый лучший способ, бесспорно, и самый простой. Следует правильно жениться.

Что для этого нужно? Листайте глянцевые журналы, в которых недоступные вам девушки чередуются с недоступными для вас загородными коттеджами. Если вы холостяк без гроша за душой, к вашим услугам воздушные замки - внимательно проверьте, подходит ли красавица с обложки к архитектуре и ландшафту выбранного вами имения: они все продаются. Может, правда, случиться, что, как это ни странно, красавица уже чья-то невеста или даже супруга. Неважно, листайте дальше - вот столь же изящная девушка в утонченной, но совершенно непринужденной обстановке: "Охотничий бал в замке Невашерли. Мисс Гарриэт Чужелен и достопочтенный Арчибальд Соплейл". Любитель воздушных замков решает, что мисс Гарриэт стоило бы поостеречься: Арчибальд ей не пара. На следующей странице можно увидеть мисс Терпейшенс Добберли просто "с другом". Иногда восхитительная девушка сфотографирована с жеребцом, выигравшим приз в Базарнервилле, а иногда - с выигранным ею кубком. Всех этих красавиц окутывает чарующая, хотя порой и обманчивая, атмосфера доступности. В общем-то можно понять холостяка, считающего, что любая их них участвует в ярмарке невест.

И однако, запомните сразу - фотографии эти не имеют к нашей теме ни малейшего отношения. Участвуют ли фото-девицы в ярмарке, как именно участвуют и почему - дело не ваше. Вам надо увидеть свой портрет в том же глянцевом журнале, но на другой странице. Отправляясь в путешествие, вы прежде всего подбирали суперобложку для книги о своих будущих приключениях. В точности так же поступайте и сейчас. Изучите фотографии великосветских бракосочетаний и по одной из них запланируйте свою собственную свадьбу. Совершенно очевидно, что предпочтение всегда оказывают жениху, который считается Многообещающим Молодым Человеком. Именно таким человеком вы и собираетесь стать, поэтому стройте свою любовную историю соответственно. Если снимок на семнадцатой странице запечатлел сцену у Гвардейской часовни, где меж двумя шеренгами блестящих офицеров, под аркадой из вознесенных шпаг проходит Счастливая Пара - лорд Даниел Банкрофт и его невеста, урожденная Беспенни Транжэр, - считайте, что вам надо искать другой образец. Будучи лордом Банкрофтом, вы наверняка не стали бы читать эту книгу, да, по всей вероятности, и вообще не стали бы читать. Нет, подходящий вам снимок будет снабжен вот таким текстом:

"Невилл Проулээ-Карьериан со своей невестой, достопочтенной Шилой Гордэн, после венчания в церкви св.Маргариты (Вестминстерское аб-во). Посаженым отцом невесты, одетой... был ее родной отец лорд Существен, подружками - двоюродные сестры мисс Проданс Облигэйшн и мисс Мэрион Облигэйшн-Беспроигранс, а шафером - виконт д'Олларенси. Среди приглашенных..."

Внимательно изучив эту фотографию, вы легко обнаружите, что главной фигурой на свадьбе был, конечно же, отец невесты лорд Существен, а мистер Проулэз-Карьериан исполнял роль если и не бедного, то уж, во всяком случае, не слишком богатого и важного родственника. Однако дальнейшие размышления натолкнут вас на правильную догадку, доступную пока лишь немногим, - высшее общество постоянно пополняется свояками. Отцов многообещающим молодым людям выбирать не дано, и с этим приходится мириться, но зато отца своей будущей жены - тестя - вы вполне можете подыскать себе сами. И выбор тестя во многом определит вашу карьеру, вот что важно. Допустим, вы уже превратились в итонца и магистра гуманитарных наук, окончившего оксфордский колледж Христовой Церкви, стали мелким администратором и крупным путешественником, значит, пора сделать очередной и решительный шаг. Однако сначала вдумчиво исследуйте виды потенциальных тестей, а уж потом выбирайте. Классификация источников информации, методика их оценки и анализ принципов отбора потребует приблизительно столь же энергии, сколько отняла бы у вас диссертационная работа. Работая над диссертацией, вы должны избавиться от некоторых иллюзорных представлений и определить для себя основные аксиомы.

Вот, например, существует теория, согласно которой сильные мира сего склонны производить на свет больше дочерей, чем сыновей. При ближайшем рассмотрении эта теория (кроме ее частного случая с университетскими профессорами) не подтверждается фактами. Оказывается, что факты-то как раз свидетельствуют об обратной тенденции. Возьмем статистику приплода нового баронства, предположив, что все представители данного вида знатны, влиятельны и богаты (последнее, впрочем, требует дополнительных уточнений). После 1937 года обаронено сто особей; из тех, что еще живы, около двадцати трех - бездетны (не говоря уж о неженатых). Все остальные новые бароны подарили миру двести пятнадцать баронят - сто двенадцать мужского и сто три женского пола. Учитывая ущерб, нанесенный войнами, можно сказать, что бароны способны к самовоспроизводству, и не более того. У герцогов, маркизов, виконтов и графов биологические характеристики аналогичны (а подробно эта тема рассматривается в монографии "Фауна Британских островов", написанной знаменитым зоологом). Поэтому-то мы и не принимали во внимание тех баронов, которые пополнили ряды еще более высокой знати. Количество детей в баронских семьях колеблется от одного до восьми, а средняя цифра равняется двум или трем. С точки зрения заинтересованного холостяка, статистика ухудшается еще и тем, что всего тринадцать баронов обзавелись только дочерьми, причем лишь пятеро из них ограничились одной наследницей. Как видим, выбор очень невелик: пять полных, единственных в семье, и восемь частичных - с младшими сестрами - баронесс. Да надо еще учесть, что некоторым из них перевалило за пятьдесят, иные успели разориться, а самые расторопные - быть может, все остальные - уже повыходили замуж. Не следует, конечно, делать слишком поспешных выводов, но дальнейшие выкладки научно подтвердят наше предположение, что унаследовать баронское имение с помощью женитьбы почти невозможно. Сыновей у баронов удручающе много, а дочерей столь же удручающе мало. Статистика грустная, но, к сожалению, неопровержимая.

Мы уже говорили, что бывает успех, внушающий благоговейный трепет, но совершенно непригодный для подражания. Воистину трудно верить в собственную удачу, когда читаешь список министров с такими пышными титулами и древними фамилиями, как маркиз Солсбери и граф Серкир, герцог Дебоширский и лорд де ля Ворр или барон Монстэр и виконт де Лайл. Невольно начинаешь думать, что о преуспеянии следовало заботиться гораздо раньше - лучше всего лет пятьсот назад. Пословица "трудись упорно, а родись у лорда" звучит, конечно, заманчиво, только вот назовешь ли ее полезной рекомендацией? Люди, появившиеся на свет по совету пословицы, безусловно, встречаются, но не им адресована эта книга. Пособия по преуспеянию вообще не пишутся для проворцев, родившихся у лордов. Они-то наверняка преуспеют; да и маловато их, чтобы создать необходимый книге спрос. Автора занимают судьбы иных людей: честолюбивый середняк, ищущий в супружестве влиятельного тестя, - вот кому предназначены авторские советы. Итак, заполучить баронское имение, женившись на баронессе, многообещающий молодой человек не может. Но прочитав эту страницу и будучи не слишком старым холостяком, он может стать зятем весьма влиятельного лица.

Читатель спросит, применим ли этот теоретический совет на практике. Безусловно, применим и применяется постоянно. Откройте иллюстрированный журнал и тщательно рассмотрите фотографию, запечатлевшую прием в Замке Макъюбкинг. Не обращайте внимания на центральные фигуры. Да-да, они все тут - граф и графиня Макъюбкинг, лорд Макинтош, виконт Максмокинг, достопочтенная Жанна Плед, - бог с ними. А вот гляньте-ка на этих двух молодых людей - они стоят с краю - Найгеля Туткактутуэйта и Блайта Наподхватинга. Совершенно непонятно, как они здесь оказались. Почему пригласили именно их, а не кого-нибудь другого? Чем они превосходят остальных середняков? Неизвестно; зато известно, что найгели и блайты вездесущи. Они такие проникновенные, что проникают куда угодно. Вон они стоят - на плечах неприметные твидовые пиджаки, а в рукавах дешевые стандартные двустволки - и ничуть не смущаются, хотя попали в избраннейшее общество. У них такой самоуверенный вид, словно этот охотничий заповедник принадлежит им, чего, разумеется, никак не может быть. Нет, они просто Многообещающие Молодые Люди, будущие зятья или свояки. И ваша задача - пополнить их ряды. Для этого, во-первых, надо уметь стрелять и ездить верхом. Пусть-ка Блайт или Найгель, при всей их проникновенности, разрядят свои ружья в шотландскую юбочку лорда Макинтоша - дорога в замок им будет заказана навеки. Однако умение гарцевать и палить из ружья - всего лишь незначительные составляющие успеха. Если бы граф и графиня Макъюбкинг приглашали на августовскую охоту каждого лихого наездника или меткого стрелка, их заповедные угодья просто вытоптали бы, и хозяева замка прекрасно это понимают. Так что владеть оружием необходимо, но совершенно недостаточно.

Разрешить задачу проникновенности вам поможет базовая аксиома о локальности натиска. Да, есть юркие молодые люди, которые появляются решительно везде, причем в самых разных обличьях, но вам-то незачем очаровывать всех аристократов. Вы должны выбрать себе потенциального тестя и потом, не разбрасываясь, атаковать только его. Всю знать не очаруешь, поэтому добивайтесь расположения одного влиятельного лица. Какого же именно? Если свести возможных тестей в единую таблицу, выбор автоматически упрощается, но этим методом никто до сих пор не пользовался. В таблицу, естественно, войдут исключительно отцы дочерей. Естественно-то это естественно, и, однако, нередко молодой холостяк бездумно обхаживает какого-нибудь богатого пивовара или владельца газеты, а тот оказывается бездетным или - еще хуже - отцом оравы сыновей. Такая бездумная трата энергии может вызвать лишь осуждение. Выбранный вами человек должен иметь связи в обществе, состояние и хотя бы одну дочь. Несколько дочерей, без сомнения, предпочтительней, ибо таким образом расширяются ваши возможности.

Предположим, вы свели в таблицу шестерых потенциальных тестей. Это шотландский пэр, ставший недавно начальником Почтового ведомства; баронет с длиннейшей родословной, богатой женой и местом в парламенте; владелец футбольного тотализатора; султан из Фонтауновской Арабии; греческий судовладелец и хозяин газеты "Чудеса воскресенья". Предположим, далее, что шотландец, как вы думаете, самая подходящая для вас кандидатура. И предположим, наконец, что у него есть три дочери - Анджела, Барбара и Вайолет, родившиеся в алфавитном порядке соответственно двадцать шесть, двадцать три и девятнадцать лет назад. Их папаша IV граф Торфэй, владеет имением Кланмох в Кайл-оф-Плохе, а также акциями канадских, аргентинских, панамских и никарагуанских фирм. Семейство действительно весьма подходящее. На какой же дочери вам остановить свой выбор? Год рождения девиц - вот ваш советник. При прочих равных условиях жену следует выбирать по формуле: возраст мужа, деленный пополам, плюс семь лет. Если вам исполнилось двадцать четыре, добивайтесь Вайолет, в тридцать один остановитесь на Барбаре, а после тридцати шести удовольствуйтесь Анджелой. При научном и своевременном планировании карьеры вы сможете заняться Вайолет, оставив Барбару с Анджелой в резерве. Мысленно выбрав невесту, вы должны свести знакомство с ее родителями - и вот тут-то обычный середняк, как правило, пасует. Зато середняку, изучившему наше наставление, препятствие покажется вполне одолимым. Поэтому читайте следующие абзацы особенно внимательно. Один известнейший знаток военных наук часто упоминает стратегический прием "подход с обходом". Хорош ли этот маневр на войне, пока не совсем ясно, но для разрешения стоящей перед вами задачи он вполне применим. В самом деле, прямой подход к графу со словами: "Я хочу жениться на одной из ваших дочерей" - вряд ли себя оправдает. Нет, эта задача решается только с применением малоизвестной, но очень важной стратагемы. Ее основа - предварительный и всеобъемлющий сбор информации.

Начните кампанию с детального списка родственников - вам нужно знать их титулы, фамилии, увлечения, а также характер духовных и родственных связей с избранным вами семейством. Вот как должна выглядеть ваша предварительная таблица:

NN по порядку. Титул и фамилия. Родственные связи.

Духовные связи. Увлечения

1. Виконт Кланмох.

Взаимное отвращение. Разведение ангорских кроликов

2. Болдуин Маркрекинг, Кайл-оф-Плох: Братья, родившиеся после графа.

Взаимная терпимость. Охота с борзыми на речных котиков.

3. Достопочт. Брейди де Галлоп.

Взаимная сердечность с графом. Коллекционирование дуэльных пистолетов.

4. Леди Запруденс де Галлоп. Единств. сестра графа.

Взаимная терпимость. Вице-президент Общества по предотвращению всего.

5. Мисс Мария Плед. Ст.сестра графини, жена N 6.

Взаимная сердечность с графиней. Яростная сторонница Стюартов.

6. Генерал Дуглас Джейбес Плед. Свойственник графини, муж N 5.

Взаимное дружелюбие с графом. Охота (олень), рыбная ловля (лосось), рассказы (о том, как он выиграл первую мировую войну).

7. Мисс Лайла Маккельтик. Незамужняя сестра графини. Неприязнь ко всем (с графом - взаимная). Практическая йога (обычно пребывает в Тибете).

8. Мисс Стар Плед. Сестра N 6. Взаимное дружелюбие с графиней. Директриса колледжа св.Магдалины для девушек

На самом деле родственников окажется больше, но основные приемы классификации видны из приведенной таблицы. Составив ее, вы должны решить, кого из родителей важнее очаровать. Предположим, что лучше всего вам сразу же заняться графом. Тут открывается несколько путей.

Можно опубликовать статью, доказывающую, что ангорские кролики принесли человечеству не меньше бедствий, чем саранча, холера и чума, вместе взятые.

Можно раздобыть пару редкостных дуэльных пистолетов и обратиться к N 3 за консультацией.

Можно вступить в Общество стюартистов.

Можно послать письмо N 6 с просьбой разъяснить вам, как была выиграна первая мировая война.

Можно постоянно рассказывать, что N 7 даже не знает, где расположен Тибет.

Можно прочитать какую-нибудь увлекательную лекцию в колледже св.Магдалины для девушек.

Но никто вам не мешает использовать не одну, а все эти возможности. Истинным творчеством в создании своей карьеры будет лекция для девушек из св.Магдалины о старинном огнестрельном оружии - в тот день, когда колледж посетят NN 3, 5, 6 и 7. Демонстрируя дуэльные пистолеты, первым выстрелом убейте ангорского кролика, а вторым случайно подраньте тетушку Лайлу. Подчеркните в конце лекции, что короли Стюарты никогда не разводили ангорских кроликов и что первая мировая война едва не завершилась трагически из-за почитателей этих чудовищных грызунов, но в последнюю секунду все же была выиграна с помощью охотников на оленей. Если вас не пригласят после этого в замок Кланмох, считайте, что дочери графа просто недостойны ваших усилий. Но вероятней всего, вы станете там желанным гостем и через пару недель Вайолет прикажут полюбить вас всем сердцем. Она может ослушаться родителей на том шатком основании, что сердцу, мол, не прикажешь; тогда начинайте ухаживать за Барбарой, и Анджела вам обеспечена. Как только объявят о помолвке, вы станете почти своим в мире свояков. Два радостных события еще до свадьбы победно озарят вашу жизнь. Какой-нибудь глянцевый журнал обнародует групповую фотографию:

"На вересковых равнинах Кайл-оф-Плоха. Граф и графиня Торфэй, леди Запруденс де Галлоп, миссис Мария Плед, достопочт. Брейди де Галлоп и ген.

Д.Д.Плед, кавалер орд. "За безрассудн. службу" (стоят). Леди Анджела и Барбара де Галлоп, м-р Найгель Туткактутуэйт и м-р Самнер Срепнинг (сидят)".

А в следующем номере журнала, на первой странице, появится еще один снимок:

"Леди Анджела де Галлоп, недавно помолвленная с мистером Самнером Среднингом, наиболее перспективным кандидатом в парламент от гор. Всетори".

Фотография шестилетней давности скроет некоторые недостатки

достойнейшей леди А.де Галлоп. Зато на одной из последних страниц того же

номера журнала можно будет увидеть:

"Замок Ворплут в графстве Успехсекс, где проживает м-р Самнер Среднинг".

Видел ли кто-нибудь замок Ворплут? Кто-нибудь - наверняка, но вам-то вовсе не обязательно "проживать" там постоянно. Вы ведь можете просто снять его - для временного жительства или публикации на страницах журнала.

В день бракосочетания вы получите бессрочный пропуск наверх. Почему? Да потому, что вашим свойственникам не нужен в семье неудачник. Их интерес к вам может отмеряться очень скупо. Их любовь к вашей жене может захиреть очень скоро. Но их репутация в какой-то степени зависит от ваших успехов. Они вам свойственники по жене (и вы частенько об этом упоминаете), а вы им

- по дочери, и они это признают (правда, реже, чем вам хотелось бы). "Всемирный Банковский Трест? - переспрашиваете вы у знакомого. - Разумеется, знаю. Их председатель правления - дядя моей жены...", "Котингс? Нет, к сожалению, я там не бывал. Но мой двоюродный тесть приглашал меня к себе поохотиться на речных котиков - у него прекрасные борзые...", "Я ни разу не ловил лосося - до прошлого года, когда генерал Плед зазвал-таки меня в свое шотландское имение...". Повышения по службе эти разговоры вам не принесут, хотя и повысят в глазах сослуживцев. Но ведь деловые партнеры наверняка будут спрашивать графа Торфэя: "Надеюсь, мы увидим вашу замужнюю дочь на открытии сезона в Дербитауне?..", "Как дела у вашего зятя?..", "Что, граф, говорят, вы теперь дедушка? Поздравляю!". Ради собственной репутации ваш свойственник отхлопочет вам место управляющего. Что бы он ни думал о ваших способностях, ему придется заботиться о вашем преуспеянии.

Итак, вы сделались полноправным Свояком. А если бы вам это не удалось? Вы были бы Чужаком или, не дай бог. Сторонним, и пришло время определить эти термины. Чужак холост; никто не помогает ему пробиваться наверх, но зато он еще не забракован, т.е. не вычеркнут из списка женихов. В таком положении есть кое-какие выгоды, если вы не слишком мелкий служащий. Машинистки обслуживают вас в первую очередь, а мамаши худосочных девиц приглашают в гости. Ходят слухи о том, что с вами приключилась романтическая трагедия, рассказывают о богатой наследнице, вашей невесте, которая скоропостижно скончалась от дифтерита, о юной кинозвезде, принужденной выйти замуж за кого-то другого, о ваших религиозных распрях с родственниками французской княжны, увезенной из-под венца изувером-отцом, об австрийской принцессе, ушедшей в монастырь, чтобы спастись от свадьбы с вашим соперником. Подобные слухи - они расползутся, если вы их распустите,

- не принесут вам особого вреда. Правда, и пользы вы от них не получите. У Чужака по сравнению со Свояком очень шаткие позиции, и любые, даже романтические, тайны о его прошлом столь же полезны, сколь и опасны для него. А главное его достоинство - мы не говорим о мелких удобствах - состоит в том, что он способен стать Свояком. В отличие от Стороннего он - хотя бы только потенциально - Многообещающий Молодой Человек. У него еще есть козыри в игре.

А вот жребий Стороннего воистину ужасен. Он безнадежно проиграл, неправильно женившись. Обычно это результат чересчур раннего брака. Он не смог позабыть юную блондинку из своей убогой средней школы. Или брюнетку из своего заштатного колледжа. Он остался верен рыженькой машинистке, печатавшей его первые деловые письма. Так или иначе, он приковал себя брачной цепью к тому окружению, которое, словно ядро на ноге, не дает ему всплыть на поверхность. Белесенькая старшеклассница из Дрязго казалась привлекательной только по тамошним - безнадежно вульгарным - представлениям. Чернявая студентка из Грязго была, возможно, самой светлой личностью в колледже - но на каком сером фоне! Ну а рыженькая машинистка просто выглядела поярче других, совсем уж бесцветных и до сих пор незамужних провинциальных синих чулков. Да, если вы предложили руку (и сердце) какой-нибудь девушке только потому, что она оказалась под рукой, вам обеспечено пожизненное прозябание. Она, конечно, не захочет, чтобы вы стали законченным неудачником, но неминуемо придет в уныние от вашего серьезного успеха. Ведь она так и осталась провинциалкой из Грязго или Дрязго. В кругу ваших новых друзей ее внешность и воспитание, взгляды на жизнь и родственники будут казаться просто смешными. Поэтому она захочет остаться в том обществе, где будет выглядеть не хуже, а лучше других. Она приложит все силы к тому, чтобы вам не удалось всплыть наверх. И наверняка преуспеет, вот что самое скверное. Словом, ранняя женитьба на девушке, оказавшейся под рукой, закроет вам путь к успеху. Из этого правила есть только одно исключение - исключительная красота вашей супруги. Блистательная красавица будет блистать в любом обществе. Это тоже чревато опасностями, но вряд ли будет мешать вашей карьере.

Пригодность, или готовность, Избранницы к браку можно определить по таблицам, которые публикуются здесь впервые. Их применение требует от Искателя точных знаний и тонких расчетов. Однако, если время не терпит или собрать исходные данные трудно, можно воспользоваться упрощенным - визуальным - способом оценки. Глаза девушки укажут вам, кто она по рождению. Руки определят ее воспитание. А рот скажет, кем она стала. Стопроцентной уверенности такая оценка не даст, ибо это лишь схематическая модель углубленного анализа. Совершенно ясно, что лучше провести всеобъемлющее исследование с прицелом на абсолютную истину, которая хоть и недостижима в идеале, но доступна в некотором приближении. Из Таблицы Пригодности видно, что у каждой Избранницы есть 8 качественных характеристик - 4 положительные (категории А, Б, В, Г) и 4 отрицательные (Д, Е, Ж, 3).

Используя элементарные арифметические действия. Искатель с нормальным честолюбием немедленно отвергнет Избранницу, у которой положительные характеристики перекрываются отрицательными, т.е. А+Б+В+Г<Д+Е+Ж+З. Девушки с нулевым коэффициентом интереса тоже не представляют. Плюсовой коэффициент колеблется от 1 до 100, образуя Шкалу Пригодности Избранниц или Искателей (ШПИ). Полученные по ШПИ результаты вносятся в Таблицу Классности (ТКИ).

Таблица Классности (ТКИ)

Плюсовой коэффициент - Класс (в баллах)

100-85 ............... I

84-70 ................ II

69-55 ................ III

54-40 ................ IV

39-25 ................ V

24-10 ................ VI

Избранницы, набравшие менее 10 баллов, считаются деклассированными и в Таблицу не включаются.

Таблица Пригодности Искателя отличается от Таблицы Пригодности Избранницы только тем, что в категории А "Красота" заменяется "Обаянием". Если вы не способны к сравнительному анализу, забудьте про идею классования Избранниц и сразу же переходите к следующей главе. Если же анализ вам удается, вы легко рассчитаете, на Избранницу какого класса можете претендовать. Искателю III класса вполне доступна второклассная Избранница, а первоклассный Искатель, как правило, женится на Избраннице своего же класса.

Таблица пригодности (ТПИ)

Категория Положительные характеристики Промежуточный Итоговый

...................................... балл ........ балл

А ....... Здоровье и красота ......... 20

......... Живость и деятельность ..... 10 .......... 40

......... Благоразумие ............... 10

Б ...... Респектабельное происхождение 20

........ Изящество и одаренность ...... 5 .......... 30

........ Эрудиция ..................... 5

В ...... Верность .................... 10

........ Уживчивость и хорошие манеры . 5 .......... 20

........ Тактичность и непринужденность 5

Г ...... Сегодняшние доходы и ........ 10 .......... 10

........ ожидаемое наследство

................................................... 100

Категория Отрицательные характеристики Промежуточный Итоговый

...................................... балл ........ балл

Д ....... Недужность и невзрачность .. 20

......... Вялость и леность .......... 10 .......... 40

......... Безрассудство .............. 10

Е ....... Сомнительные родственники .. 15

......... Неуклюжество и бездарность . 10 .......... 30

......... Невежество .................. 5

Ж ....... Вероломство ................ 10

......... Сварливость и дурные ухватки 5 ........... 20

......... Бестактность и чванство .... 5

3 ....... Сегодняшние долги и ........ 10 .......... 10

......... ожидаемое мотовство

................................................... 100

Но читатель этой книги, человек, стремящийся подняться наверх, едва ли принадлежит к I классу Искателей, потому что он непоправимо теряет баллы при трезвой оценке своего происхождения, эрудиции, манер, непринужденности и доходов. В лучшем случае он вытягивает на III класс. Однако его цель - жениться на Избраннице респектабельного происхождения, а поэтому он смотрит сквозь пальцы на ее низкую классность и способен жениться даже на девушке IV класса. Ему надо стать Свояком. Правда, женись он на девушке, которая была под рукой, его супруга вполне могла оказаться дамой V или VI класса. И он неминуемо скатился бы в ряды Сторонних, потому что его жена - без положительных баллов за респектабельное происхождение - была бы даже ниже его заурядных возможностей. Нельзя отрицать, что преуспевают иногда и Сторонние, но для этого им надо быть особо одаренными людьми. А совершенно заурядного и среднего Свояка автоматически поджидает успех. Именно поэтому автор так подробно разбирает жениховский период в карьере середняка. Ранний и неправильный выбор невесты или небрежно разработанный, а потому неудавшийся путь в Свояки приведет вас к необходимости полагаться только на себя в конкурентной толчее мира, где вы окажетесь Чужаком.

НЕСАМОМНЕНИЕ

Вы молодой делец и поэтому должны твердо знать, что советовать старшим и вышестоящим - не дело. А уж лезть к ним с реорганизационными советами просто глупо: это, во-первых, звучит как оскорбительный намек на их плохую работу и, во-вторых, означает, что вы считаете себя отчаянным умником. Возможно, чей-нибудь совет они и приняли бы, но ваш... Это вы-то, последняя спица в проверенной колеснице компании, лучше управляющих знаете их обязанности?! Предположим, что несколько дней назад вы подали в правление докладную записку и теперь по вызову директора-распорядителя входите к нему в кабинет, предвкушая приятнейший разговор.

Директор: Я тут читал вашу докладную, мистер Среднинг, и никак не мог понять, кто из нас директор.

Среднинг. Конечно, вы, сэр.

Директор. Ах, значит, все-таки я? Хотя в делах я ничего и не смыслю? Ведь меня должны учить - так оно выходит, и это после тридцати лет работы!

- самые младшие служащие. Вас это не поражает, мистер Среднинг?

Среднинг. Конечно, сэр... то есть я хотел сказать, что вы, сэр!

Директор. А может, вам кажется, что я отстал от жизни?

Среднинг. Что вы, сэр! Ни в коем случае, сэр.

Директор. Вы хоть понимаете, что у меня тридцатилетний опыт? А у вас - никакого? И вы думаете, мне нужны ваши советы?

Среднинг. Конечно... Я хотел сказать, что вы, сэр... конечно.

Директор. Вы понимаете, что служащих и за меньшую наглость увольняют? Или к вам я должен проявлять особую снисходительность?

Среднинг. Что вы, сэр... Конечно... Я хотел сказать, что вы, сэр! Директор (мягко и наставительно). Советую вам, мистер Среднинг, ради

вашей же пользы держите свои идеи при себе, пока не наберетесь опыта. И

поверьте мне, начальство знает, что делает. Запомните, мистер Среднинг,

наша фирма существовала, когда вас еще и на свете не было. И вполне

обойдется без вашей помощи. Обдумайте это и учтите на будущее. А сейчас

(внезапно распаляется) - ВОН!!!

Подобные беседы не способствуют служебным успехам, да и нервов, прямо скажем, не укрепляют. Поэтому лучше подойти к делу с другой стороны. Допустим, ваш проект действительно великолепен и принесет полмиллиона чистой прибыли в год. Продвигать его можно с разными намерениями. Во-первых, чтобы возросли доходы фирмы. Во-вторых, чтобы прослыть умником. А в-третьих, чтобы подняться на ступеньку вверх, когда изменится структура управления и никто, кроме вас, не сумеет руководить новым подотделом. Про два первых намерения забудьте немедленно. Доходы фирмы (если она еще сводит концы с концами) вас не касаются. Репутация умника принесет вам только неприятности, бойтесь ее, словно чумы. А вот ради повышения по службе стоит рискнуть. Но и это, по-настоящему серьезное намерение таит в себе две опасности. Плохо, если о нем пронюхают сослуживцы. Еще хуже, если повысят не вас, а другого. В обоих случаях вы прославитесь как интриган, причем как интриган неудачливый. Подобная слава вам совершенно ни к чему.

Вспомним типичный случай времен второй мировой войны: подполковник из Генерального штаба представил по начальству рапорт о реорганизации штабного отдела, в результате которого штаты увеличиваются на треть. Получив давно ожидаемый рапорт, генерал, прижмурившись от удовольствия, рассматривает новую схему.

- Нуте-с, нуте-с, - удовлетворенно бормочет он, поправляя очки. - Остроумная схема преодоления наших трудностей. Кстати, я вижу, что командиром нового подразделения должен быть генерал.

- Повышения рангов требует обстановка на фронте, - скромно покашливая, соглашается подполковник. - А также перераспределение обязанностей в отделах второго ординара.

- Именно, именно, - раздумчиво подтверждает генерал, - повышения рангов требует обстановка. Придется мне кого-то представлять к повышению.

Слегка зардевшись и глядя в пол, подполковник начинает сочинять письмо домой. "Это произошло, - проплывает в его голове, - совершенно неожиданно..."

- Да-да, - повторяет генерал, и его голос сочится садизмом, - придется мне кого-то представлять к повышению... и я, кажется, знаю подходящего человека. Полковник Маккинли, командир парашютного полка и мой старый друг, на будущей неделе выписывается из госпиталя. Он будет бравым генералом. (Подымает трубку телефона). Дайте мне базовый госпиталь... Ладно, я подожду... - Повернувшись к подполковнику, генерал энергично продолжает: - Осталось последнее затруднение. Что мне теперь делать с _вами_?

Как вы понимаете, судьба подполковника незавидна. Поэтому никогда не продвигайте свой проект сами, а представьте это человеку, который искренне убежден, что ваша идея зародилась в его голове. Ни лавровый, ни терновый венцы вам ни к чему, и уж совсем не нужна слава интригана. В управленческом деле нет, пожалуй, ничего более важного, чем искусство вкладывать свои мысли в чужую голову. И значит, вам надо найти такую голову. Необходимо, чтобы она могла наполняться чужими мыслями, то есть была бы достаточно пуста, и чтобы владельцем ее был высокопоставленный администратор, способный повлиять на директора. Подобный человек есть в любом учреждении, и мы будем называть его... ну, скажем, Клайд Леннокс. Он активный член гольф-клуба, и вы познакомитесь на клубном поле для гольфа. При беседах с ним вас будет захлестывать почтительное восхищение: "Мне бы вашу деловую хватку, Клайд! Впрочем, я понимаю, что такая верность суждений дается только многолетним опытом... Просто удивительно, Клайд, ваше положение, ваши знания нисколько не притупили у вас острейшего, почти юношеского восприятия мира..."

Вскоре вы сможете убедить его, что он переполнен дерзновенными и глубокими идеями: "Да, никто, кроме вас, до этого не додумался бы, Клайд. Теперь-то мне понятно, где директор черпает свои блистательные замыслы..."

Когда между вами установятся добрые отношения ученика и учителя, в один из очередных праздников вы подкараулите его, спрятавшись за дверью уборной. Надо только, чтобы он был гораздо пьянее вас.

- Ну, знаете, Клайд, этот ваш план преобразования отдела К в дочернюю фирму превосходит все ожидания!

- Какой план?

- Майк мне только что рассказал. Не беспокойтесь, все останется между нами. И знаете, что я ему сказал?

- Откуда же? Меня ведь там вроде не было?

- Так вот, я ему сказал: "Слушай, говорю, Майк, он же просто гений!" И не для красного словца сказал. Я буквально так и считаю.

- Как?

- А так, что вы гений.

- Это почему?

- Да ведь план-то гениальный!

- Какой план?

- Ну превращения отдела в дочернюю фирму.

- А Майк-то - он кто?

- Майк Болтуинг. Я, конечно, понимаю, что он напрасно мне это рассказал, это ведь пока секрет.

- Ясное дело, секрет. Мог бы и помолчать.

- Ну, молчать-то он не умеет. А план сногсшибательный. Ох, и мудрец же вы - взять хоть налоги, сколько мы сэкономим... нет, это гениально!

- Что гениально?

- Превратить отдел в фирму.

- А-а, ну да. Только держите язык за зубами.

- О чем вы говорите!.. Слушайте, Клайд, а не пора ли нам выпить?

- Это мысль. Вы, я смотрю, мыслитель.

- Э, нет, мыслитель-то у нас вы. Тут за вами не угонишься.

- А я и не думаю убегать.

- Да нет, я говорил... впрочем, что там говорить! Пойдемте-ка спрыснем ваш план.

- Какой план?

Если вы хорошо справились с задачей, старина Леннокс проснется наутро со смутным ощущением, что он обсуждал с кем-то какой-то важный план. Ему очень захочется вспомнить, какой и с кем. Вы должны ему помочь, и лучше всего сделать это по телефону, чтобы девочки с коммутатора растрепали о вашем разговоре по всем отделам.

- Это вы, Клайд? Должен вам сказать, что о вашем плане насчет отдела К

- помните, мы обсуждали его вчера вечером? - многие уже знают. В Правлении только о нем и говорят. Все считают, что это потрясающий план.

- Ну, уж и потрясающий. План как план. В общем-то довольно простенький.

- Простенький план, до которого никто другой не додумался! Ведь вы растолковали мне вчера все подробности реорганизации - ошеломительный замысел. И главное, продуманный во всех деталях.

- Вы так считаете? Тут очень важно ничего не упустить.

- Клайд, я был так ошеломлен, что, когда пришел домой, просто взял и записал ваши мысли. Мне кажется, я уловил основную суть ваших рассуждении.

- Да? Все-таки пришлите мне ваши записи для проверки.

- Обязательно, Клайд. Только вот еще что. Там, по-моему, возникает два осложнения. Вы-то, я уверен, знаете, как с ними справиться, но я считаю своим долгом указать на них. Если вам, конечно, интересно.

- Что ж, стоит посмотреть. Давайте-ка встретимся за ленчем. Приходите в клуб к двенадцати тридцати.

- Спасибо, Клайд. С удовольствием приду. Я вам очень благодарен за то, что вы посвящаете, меня в планы фирмы. Помочь я вам не смогу - у меня почти нет опыта. Но под вашим руководством я многому уже научился.

- Рад быть полезным. Так, значит, в двенадцать тридцать. До встречи.

Ваши записи - разумеется, довольно бессвязные - помогут Клайду избавиться от мучительной неопределенности. Он наконец узнает, какой план ставят ему в заслугу. План окажется не блистательным, но вполне приемлемым. В ваших записях Леннокс найдет несколько явных ошибок и машинально исправит их. Слово "компания" вы напишите через "а", и тут он благодушно ухмыльнется. "Не слишком-то они грамотные, эти молодые итонцы". Он привычно пронумерует абзацы и несколько пунктов поменяет местами. А что ж, неплохой, в общем, план. Исправляя ваши записки, он как бы признает свое авторство, и каждая пометка будет укреплять его в уверенности, что все это придумал действительно он.

За ленчем вы расскажете ему о своих возражениях. Они должны быть тщательно продуманы. Их пустяковость следует искусно замаскировать, и в то же время отвод возражению необходимо зашифровать в самом возражении. Первое будет касаться юридической, скажем, стороны - вы усомнитесь, что новую фирму можно зарегистрировать в Ирландии.

- Да мы ее зарегистрируем в Канаде! - сразу найдется Леннокс.

- А ведь верно! - воскликнете вы. - Как же это я сам не догадался? Второе возражение пусть окажется чуть посерьезней - вас обеспокоит

способ добывания капитала для расширения фирмы и гарантии вкладчикам неизменных дивидендов. Тут Леннокс угадает ответ со второго, допустим, раза. Тактическая цель этого маневра - дать автору ощущение победы. Он уже отверг два существенных возражения, отстаивая свой план. Кто следующий скептик?.. Стратегическая - рассеять смутные подозрения, что план-то все-таки ваш. "Представляете себе, этот юнец сначала возражал, измышлял разные казусные трудности, - будет рассказывать Леннокс, - но потом, когда план был детализирован, он здорово работал и был очень полезен. У сильного управляющего филиалом он мог бы стать дельным заместителем. Не слишком пока самостоятелен, но это, положим, не большая беда. Терпеть не могу безусых юнцов, которые воображают, что могут заменить самого директора-распорядителя! Молодой Среднинг знает свое место, и это говорит в его пользу. Самостоятельность приходит с опытом. А Среднинг - кто знает?

- дослужится, быть может, и до управляющего. Да, дельный парень".

Итак, сам автор проекта не получит никакой награды? Решительно никакой. Он должен с негодованием отвергать любое подозрение в авторстве. И это - основной принцип администрирования. Вкладывайте свои мысли в чужие головы, и пусть их владельцы ломают себе шеи или получают лавровые венцы. Фактический руководитель обычно помалкивает. Попробуйте вести себя иначе - отстаивайте свой план, добивайтесь награды, если он принят, - и вы преуспеете... однажды. Этот успех навсегда закроет дорогу любому вашему начинанию. Репутация умника загонит вас в самый захудалый отдел. Ваша карьера, по крайней мере в той фирме, где вы прослыли умником, кончится, так и не начавшись. Вам придется начинать все сызнова в другой фирме, но предварительно прочитайте эту книгу и постарайтесь произвести на новых сослуживцев совсем иное впечатление. Там, куда вы перейдете, наверняка найдется увлекающийся гольфом администратор, способный повлиять на директора-распорядителя и вместить чужие мысли, потому что своих у него нет, и вы познакомитесь на клубном поле для гольфа, и при разговорах с ним вас будет захлестывать почтительное восхищение... Нет, рабочего опыта в предыдущей фирме вы набраться не успели, но зато узнали кое-что о человеческой натуре.

КОМПЕТЕНСТВО

Вы делаете карьеру управляющего (чьим-то, естественно, трудом) и постоянно слышите об экспертах по методам управления и специалистах по научной организации труда, которых сокращенно называют бизнес-консультантами. Иногда вы с ними даже встречаетесь и невольно задаете себе вопрос: а не вступить ли и вам на эту стезю? Ведь, поразмыслив, вы наверняка придете к заключению, что управлять трудом других все же сложнее, чем рассказывать, как им надо управлять. Да, искушение велико, и тем не менее его следует обуздать. Поймите автора правильно. Он вовсе не собирается бросать тень на бизнес-консультантов. Просто у вас другой путь. Однако вам неминуемо придется столкнуться с ними по работе. А поэтому вы должны знать, чем они занимаются и как. Сегодняшний деловой мир немыслим без этих людей - преуспевающих, громогласных и вездесущих.

Многие бизнес-консультанты уже завоевали прочную репутацию серьезных специалистов, про других пока нельзя сказать ничего определенного. А дело консультирования безудержно разрастается. Бизнес-консультант для промышленной фирмы - это одновременно и психиатр, и успокоительное средство, без которого она просто не в силах обойтись, когда психическая напряженность ставит под угрозу ее прежний характер, нормальную жизнь, а порой и физическое существование. Как истеричке становится легче уже потому, что она поведала о своих горестях врачу и узнала про обыденность своего недуга, так солидную фирму перестает лихорадить, едва появляется бизнес-консультант - и еще до его рекомендаций.

- Так, так, - успокоительно сопит консультант. - Работа по вечерам, свары на автостоянке, ссоры в столовой - знакомая картина, как раз на прошлой неделе я столкнулся с аналогичными симптомами...

Но заботливое участие и повадки целителя - это еще не все, что он может предложить. Рано или поздно последует деловой совет - вот что удивительно.

Вообще-то довольно странно, что солидная компания, руководимая выдающимся управляющим, советом опытных директоров и группой добросовестных управляющих отделениями, приглашает со стороны какого-то бизнес-консультанта, чтобы получить совет, как наладить работу. Если администраторы не умеют организовать труд людей, тогда зачем они нужны и за что, спрашивается, им платят деньги? И кроме того, не совсем понятно, почему консультант со стороны лучше Правления разбирается в делах фирмы. Эти вопросы давно волнуют широкую публику, и пришло время ответить на них.

Нам не без оснований кажется, что бизнес-консультанты ничего - или почти ничего - в делах не смыслят. Их право давать советы зиждется главным образом на дверной табличке, утверждающей, что Глумлинг, Мурло и Брехенридж - эксперты по методам управления, а Сомниферес, Думкинсон, Гиббон и Мастере - специалисты по научной организации труда. Любое явление имеет изначальные корни, и бизнес-консультанты укоренились в деловом мире с помощью дверных табличек. Кем были Брехенридж и Мастере до объявления себя бизнес-консультантами? Может быть, слушателями заочных курсов администрирования. Может быть, студентами Лондонского экономического училища. А может быть, им просто не удавалось найти себе применения в жизни. Как бы то ни было, сейчас они бизнес-консультанты, провозгласившие себя Чудодеями Делового Мира. И не успели они привинтить к дверям свои таблички, как первые предприниматели взалкавшие консультаций, начали ломиться в их конторы. Если окинуть внимательным взглядом выстроившуюся к ним очередь, окажется, что в ней почти - или даже совсем - нет чиновников, служащих непосредственно Государству. Попробуйте отыщите здесь боевого генерала, приехавшего с фронта, чтобы узнать, не пора ли ему капитулировать. Не найдется тут и адмирала, сошедшего на берег, чтобы получить совет, как продолжать морское сражение. И если в очереди замаскировался премьер-министр, значит, маскироваться он, во всяком случае, мастер.

Толчею у входа к бизнес-консультантам создают в основном коммерсанты и промышленники среднего возраста. Все они опытны, предприимчивы, энергичны и настойчивы. Председатель Правления фирмы, которая делает из целлулоида золотых рыбок, прекрасно знает тонкости технологического процесса, рекламы и сбыта этих сказочных чешуйчатых. Директор-распорядитель концерна по производству воздушных шаров знает, если верить слухам, решительно все об эластичности и прочности полиулетановых пленок. Управляющий отделом сбыта компании "Леденцы с хрустом" собаку съел на вязкости конфетной массы, древовидности леденцовых палочек и предпочтительности раскрасок продаваемой им продукции. Словом, любой человек в этой очереди - знаток своего дела. И каждый хочет получить консультацию у Гиббона и Мурло. Наваждение, да и только! Много ли знает Глумлинг про золотых рыбок? Наверняка так же мало, как Сомниферес про воздушные шары или Думкинсон про леденцы с хрустом. Может быть, они и правда чудодеи?

Автор выявил два основных побуждения, склоняющих администраторов обращаться к бизнес-консультантам. Это случается, во-первых, когда они хотят, чтобы им посоветовали провести уже намеченную ими реорганизацию. И во-вторых, когда надеются, что им отсоветуют проводить реорганизацию, которая для них невыгодна. Разницу между этими побуждениями лучше всего показать на конкретных примерах. По вполне понятным причинам фамилии консультантов и названия фирм изменены до неузнаваемости.

Трест "Самобеглые повозки" изготовлял автомобили допотопных и поэтому надежных моделей, а концерн "Легендарные здания" возводил панельные коттеджи, оборудованные легендами о том, как - и с кем - ночевала в них Елизавета Первая.

Директора "Самобеглых повозок" задумали упростить административную структуру треста. Они решили уволить половину служащих, а от оставшейся половины предполагали потребовать добросовестной работы. Однако им вовсе не хотелось, чтобы их обмазали дегтем и вываляли в перьях на автостоянке перед зданием Правления. Поэтому, пригласив господ Глумлинга, Мурло и Брехенриджа, они вкратце объяснили им, в каком нуждаются совете. Обыкновенно консультант не задерживается там, где наконсультировал. Кончив дело, он загружает в реактивный лайнер 200 фунтов своего живого веса (20.000 фунтов гонорара почти ничего не весят) и отмахивает первую тысячу миль, пока служащие читают Введение к докладу, где высказывается благодарность за сотрудничество. У господ Глумлинга, Мурло и Брехенриджа метод оказался бригадным. Как только им разъяснили суть их будущего совета, они взялись за работу. Глумлинг задавал саркастические вопросы: "Это ваш _новейший_ компьютер?.. Вы имеете понятие об оптимальной себестоимости?.." и проч. Мурло был деловит и резок: "У вас непомерно раздуты штаты. 52% - минимальный размер сокращения". А Брехенридж, завершая разгром, туманно пояснил, почему именно сейчас изменения совершенно необходимы. В результате их нашествия:

50% сотрудников уволено;

за 1 (один) миллион фунтов стерлингов куплена новая вычислительная машина - символ прогресса;

в здании Правления сломаны внутренние перегородки и небольшие кабинеты заменены огромной общей комнатой;

жухло-желтые стены перекрашены в серо-сиреневые цвета.

Совсем по-другому (на первый взгляд) закончилось вторжение Сомнифереса, Думкинсона, Гиббона и Мастерса в концерн "Легендарные здания". На директоров этого концерна давила группа акционеров, требуя модернизировать систему управления; главными подстрекателями были Лайет и Куссайнинг. Смысла требований никто как следует не понимал, но акционеры беззастенчиво утверждали, что директора, руководящие немодернизированным Правлением, получают неоправданно большое жалованье. Убоявшись нарастающих трудностей, председатель Правления обратился к бизнес-консультантам. От них ожидался совет оставить управление концерном без изменений (если не считать мелких перетасовок). У этой бригады было свое распределение обязанностей. Сомниферес неуверенно качал головой, Думкинсон глубокомысленно кивал, Гиббон выделывал иронически-угрожающие гримасы, а Мастере уверенно и непонятно доказывал, почему реформы необходимы или (как в данном случае) не нужны. В результате их набега:

господа Лайет и Куссайнинг введены в Правление;

за 1 (один) миллион фунтов стерлингов куплена новая вычислительная машина - символ прогресса;

в здании Правления возведены внутренние перегородки и огромная общая комната заменена небольшими кабинетами;

серо-сиреневые стены перекрашены в жухло-желтый цвет.

Как видим, советы двух бригад бизнес-консультантов прямо

противоположны. Но гораздо важнее другое - они сделали возможным то, на

что сами администраторы решиться не могли. В первом случае они

присоветовали сокращение штатов, сняв таким образом вину с

администраторов. Во втором - уверили держателей акций, что модернизация

системы управления по возможности проведена и беспокоиться теперь не о

чем. При этом было бы неправильным полагать, что бизнес-консультанты

придают значение перегородкам или цвету стен. Они просто демонстрировали

свою осведомленность и заботливость.

Приведенные примеры в высшей степени типичны, и все же

бизнес-консультанты дают иногда дельные советы, которые заранее

администраторами не продиктованы. Человек с минимальным преподавательским

опытом легко поймет, как они это делают. Любой учитель хотя бы один раз в

своей жизни экзаменовал учеников в области знания, ему совершенно

неведомой, - причем без всякой подготовки. Новичку это всегда невероятно

трудно. Но преподаватель со стажем прекрасно знает, что именно от него

требуется. Он отбирает десяток аккуратно оформленных и написанных

уверенным почерком работ. Читая их, он довольно скоро обнаруживает

правильные ответы. И снижает оценки, если в остальных работах методы

рассуждения и ответы другие. А бизнес-консультант может сравнивать

учреждения, в которых бывает. Выбрав лучшие, он уверенно критикует

непохожие на них. В этом смысле его советы - а они, как ни странно,

изредка действительно нужны - могут оказаться вполне здравыми.

Биологи утверждают, что полевые цветы опыляются пчелами, и, хотя этот процесс сейчас пытаются механизировать, сущность его остается прежней. Поле деятельности бизнес-консультантов - индустрия и коммерция; перепархивая из одного учреждения в другое, они способствуют их расцвету и размножению. Вероятно, многим пчелам кажется, что именно они придают пыльце живительные свойства. С насекомых спрос невелик; а вот пчелки бизнеса, похваляющиеся собственными идеями, наверняка привирают. Пыльца создается и оживает в полях, идеи - в мире предпринимательства. А уж перекрестный перенос идет тем интенсивней, чем больше размножаются пчелы. Пчеловоды еще помнят то время, когда их заставляли платить за медоносные пастбища для пчел. Но наука шагнула вперед, и теперь владельцы полей должны бы платить пчеловодам. Если такой закон введут, количество пчел заметно возрастет. Пчелки бизнеса размножились невероятно, а это значит, что шагнувшая вперед наука создала на них спрос. Ведь не будь консультантов, предпринимателям не у кого было бы просить совета, кроме как у своих же конкурентов. Однако может так случиться, что пчелы бизнеса расплодятся чрезмерно. Тогда многие из них уподобятся трутням, но далеко не все. Предпринимательству необходимо перекрестное оплодотворение, ему просто не нужно слишком много переносчиков идей.

Остается установить, как пчелы бизнеса отличают здоровый цветок от больного. Чем они руководствуются, отбирая животворные идеи и отбрасывая порочные? Экзаменатор определяет хорошие работы по опрятности оформления и уверенности почерка, а что может взять за образец бизнес-консультант? Наши сомнения неминуемо усилятся, если мы вспомним обстановку в области просвещения. Каждому известно, что школьные инспектора, порхая из школы в школу, собирают самые идиотские системы и объявляют их обязательными для всех. Откуда мы знаем, что консультанты не поступают в точности так же? Было бы неэтично открывать все тайны их профессии, но в данном случае читатель должен быть застрахован от ошибок. Тем более что секрет необычайно прост. Серьезный консультант мгновенно определяет достоинства учреждения по внешнему виду служащих там женщин. Если управляющий А не способен найти себе привлекательную секретаршу, он наверняка ни на что не способен. Система его работы, без сомнения, не выдерживает критики. Что ему можно порекомендовать? Систему работы управляющего Б, который подобрал себе замечательно милую секретаршу. Мы не знаем, как именно он работает, но его деловая проницательность очевидна.

Следует, правда, запомнить, что привлекательность секретарши - дело очень тонкое. Цветущая сирена характеризует деловые качества своего патрона не лучше (а может быть, и хуже), чем засушенная старая дева. Если волны волнующих духов душным облаком обволакивают контору, превращая приемную в благоухающий будуар, учреждению грозят катастрофические потрясения. Глубокий вырез на платье может привести к глубочайшему расколу в коллективе, а походка "мягче бедрами" способна так взбодрить служащих, что самые жесткие меры не вернут их к спокойной работе. Полы учреждения не эстрада варьете. Но и совершенно бесполым учреждение быть не должно. Опытный управляющий подбирает такую секретаршу, которая видит в сослуживцах восхитительно мужественных старших братьев, а те оберегают ее, словно любимую младшую сестру. Все эти оттенки понятны с первого взгляда. Атмосфера серьезного дружелюбия говорит консультанту о процветании фирмы, а бесполая враждебность и легкомысленная фривольность указывает на необходимость перемен.

Что же надо сделать, кроме покупки вычислительной машины и установки (или упразднения) перегородок? Бизнес-консультант вспоминает преуспевающую компанию "Капустные консервы", куда его недавно приглашали, - секретарша управляющего была там выше всяких похвал. Просто и со вкусом одетая, скромная и миловидная, приветливая и расторопная, готовая улыбнуться и помочь, она производила отраднейшее впечатление. А какие цвета преобладали в правлении этой компании? Помнится, что секретаршу оттеняли нежно-зеленые тона. Так почему бы не начать реорганизацию с перекраски стен?

ПУНКТУАЛЬСТВО

Восходящему администратору очень полезно знать Общую теорию управления, разработанную бизнес-консультантами. Теорию вы теперь знаете. Но для ваших целей этого мало. Вам надо научиться применять ее на практике, а первое практическое правило управления предписывает администратору приходить вовремя. Это общее правило оказывается жизненно важным, когда вы включаетесь в работу комиссий. А комиссии постепенно станут существенной частью вашей жизни. В некоторых фирмах они, правда, отменены приказом. Но издать приказ гораздо легче, чем извести комиссии. Тут вступают в силу непреодолимые законы природы. Комиссии, несмотря на приказы, растут и размножаются. И весьма вероятно, что ваш административный вес будет измеряться количеством и качеством комиссий, в которых вы заседаете. Но сделаться веским членом многих комиссий можно лишь в том случае, если пунктуальство - или, в просторечии, аккуратность - станет вашей второй натурой. Пунктуальство, как покажет нижеприведенный протокол, предписывает администратору приходить вовремя, а готовиться своевременно.

Председатель. Итак, проверим. Все собрались? Не считая Дика, должно быть девять человек. А у нас восемь. Боб, Артур, Джон, Лесли... где же Стивен? Вот, значит, кого нет. Дик, вас не затруднит позвонить ему? Ну, а мы займемся делом. Могу я считать протокол прошлого заседания принятым? Поправок нет? Прекрасно. Благодарю вас, господа. Теперь о новой повестке дня. Ввиду настоятельной необходимости вынести решение по пункту IV я предлагаю начать обсуждение именно с него, а уж потом перейти к пунктам I, II и III. Мы все читали доклад архитектора - с некоторым, я бы сказал, удивлением и беспокойством. Кроме того, у нас есть инженерная смета на установку кондиционера... несколько неожиданная по стоимости смета. Деталей я сейчас приводить не буду. Мы должны решить в принципе, начинать нам реконструкцию или пересмотреть весь проект. Это очень важный пункт повестки. Он гораздо важнее, на мой взгляд, чем пункт I, где ставится вопрос о сносе пустующего склада горючего для расширения автостоянки. Решение по IV пункту нужно вынести сегодня.

Входит Стивен - запыхавшийся и смущенный; под мышкой у него папка с документами для заседания в другой комиссии.

Стивен. Прошу прощения, господин председатель, меня задержало совершенно неотложное дело...

Председатель. Ничего страшного, Стивен. Мы только что начали. Экземпляр повестки дня на столе перед вашим креслом. Так на чем я остановился? А-а, да. Дело не терпит отлагательства, и нам надо вынести определенное решение. Мы очень рады, Стивен, что вы все же смогли прийти. Я полагаю, у вас были действительно важные дела. Ведь мы обсуждаем вопрос, касающийся в первую очередь отдела, которым вы сейчас руководите. Может быть, вы и начнете прения?

Стивен (очень неуверенно). Мне кажется, надо начинать реконструкцию, господин председатель. Поскольку дело не терпит отлагательства. (Роется в папке с документами о компенсации жалованья рабочим по временной нетрудоспособности из-за несчастных случаев на производстве.)

Председатель (с удивлением). Несмотря на доклад архитектора?

Стивен (упавшим голосом). Конечно, господин председатель... Конечно, доклад надо рассмотреть. Тут можно привести доводы и за, и против. Но дело, как вы правильно сказали, не терпит отлагательства.

Председатель. Решение, Стивен. Нам надо безотлагательно принять решение. А если судить по докладу и смете, реконструкция обойдется дороже нового строительства. Вам это кажется чепухой?

Стивен (окончательно сбитый с толку). Ну, не совсем так. Нет, конечно. Ни в коем случае, господин председатель.

Председатель. И все же, по-вашему, нам следует начать реконструкцию?

Стивен. Но ведь мы должны расширить автостоянку... разве нет?

Председатель. При чем тут автостоянка?

Боб (мягко). Мы обсуждаем пункт IV, Стивен. Не I, а IV.

Стивен. А-а! Понятно. Все ясно. Пункт IV. Я не знал, что вы уже обсудили пункт I. Так, так. Значит, пункт IV...

Председатель (терпеливо). Надеюсь, вы изучили разосланные вчера материалы - инженерную смету и доклад архитектора?

Стивен (фальшиво). Разумеется, господин председатель. А как же! И был очень озабочен предстоящими расходами.

Председатель. Не о расходах сейчас речь. Мы должны решить в принципе - начинать нам реконструкцию или нет. Вот в чем вопрос. Да или нет?

Стивен. Совершенно верно, господин председатель. Это очень важный вопрос. Не могу с вами не согласиться.

Лесли. Разрешите мне, господин председатель. Я считаю доклад вполне убедительным, а проект совершенно нерентабельным.

Артур. По-моему, вы ошибаетесь, Лесли. Доклад просто бредовый.

Джон. Я согласен с Артуром. Бред.

Председатель. Не забывайте, господа, про инженерную смету.

Джон. Вот-вот. Мне кажется, ее надо заказать другой компании.

Лесли. А зачем? Ну, допустим, у них получится на десять процентов дешевле. Проект все равно будет экономически невыгодным. Как по-вашему, Стивен?

Очевидно, что Стивен не подготовился к дискуссии. Он помнил про заседание и собирался изучить необходимые материалы. Но его захлестнули другие дела. В результате он опоздал к началу обсуждения - всего лишь на три минуты. Само по себе опоздание ничем ему не грозило. Его погубила собственная неорганизованность. Он должен был позвонить председателю, извиниться и прийти через десять минут - бегло просмотрев материалы и взявши нужную папку. А теперь он не сумеет включиться в деловой разговор до самого конца заседания (председатель позаботится об этом), и его репутация будет непоправимо подорвана.

Пунктуальство может показаться на первый взгляд самой обычной чертой делового человека, основой элементарной собранности. И однако, это не совсем так. Истинно пунктуалистый человек заменяет в своей повседневной практике грубое сложение искусным вычитанием. Важное заседание назначено на 11:45. Пунктуалистый Питер делает этот момент точкой отсчета и потом движется по оси времени назад. Ему надо выйти из конторы в 11:40, проверить портфель в 11:30, дать указания заместителю в 11:25 и переключить на него телефон в 11:23. Значит, он еще может встретиться с Милном (десятиминутная беседа) в 11:10 и Макмилланом (шотландцы болтливы, кладем пятнадцать минут) в 10:55. Что еще? Два важных телефонных разговора

- трех- и шестиминутный, - надо начать звонить в 10:45. Пятнадцать минут уйдет на чтение инженерной сметы и доклада архитектора (IV пункт повестки)

- следует сказать секретарше, чтобы принесла их к 10:30. Таким образом, производственное совещание необходимо начать в 10:15 - предупредить об этом Бриджит. Часы показывают 8:55, следовательно, остается час двадцать на корреспонденцию. Есть там что-нибудь важное? Докладная Болдуина - наложить резолюцию. Письмо от Старперла - подождет. На этот запрос, Мэри, ответьте "нет", вежливо, но решительно. На этот - "да". Этим напишите, что мы согласны, но не раньше 28-го. Здесь - возможны переговоры. Здесь - откажитесь и дайте какие-нибудь вежливые объяснения: обязательства перед деловыми партнерами, например. Эти три письма просто подшейте к делу - отвечать не надо. С этими двумя я разберусь сам. Все остальное - в корзину.

Так, и только так, надо подходить к делу. Но недотепа Стивен поступает иначе. Принявшись в 9:00 разбирать папку с входящими бумагами - столько-то времени ушло на эту, столько-то на ту, - он, запыхавшись, подбегает к залу заседаний в 11:48. А всему виной дезорганизующее и грубое сложение. Теоретически мы знаем, что складывать дурно, но отказаться от этой пагубной привычки не можем. И погрязать в сложении нам помогают женщины. Почему именно они? Да потому что женщина - домашняя хозяйка и мать - привыкла жить совсем по-другому. Для нее время всегда мчится вперед, и она умеет только складывать.

Изадор выпал из кроватки в 5:45. Малышка Лавина захворала - то ли корью, то ли ангиной, - пусть полежит. Лютус опять проспал, надо его скорее накормить, чтобы он успел на школьный автобус. Господи, молочник опять принес мало молока! Телефонный звонок. Лиана, милочка! Какая же ты умница, что позвонила! Бог с тобой, мы так радовались, что вы пришли. Рецепт? Да это очень просто, нужен только электрический миксер. Не помню сейчас, куда я задевала кулинарную книгу, я тебе попозже позвоню... Изадор свалился со стремянки. Малышка Лавина просит попить. Кто там звонит в дверь, булочник? Скажи ему, одну маленькую буханку черного. Не работает пылесос? Пни его ногой. Ну вот. Когда он первый раз выключился, я думала, что полетел предохранитель. Но оказывается, его просто надо пнуть - легонько, - и он включается. Боже мой, Изадорчик свалился в мусорный ящик! И порезался. Пластырь в ванной... впрочем, нет, я оставила его вчера на кухне. Снова телефон. Мистер Уилкинс, вы же обещали, что у вас будет розовая туалетная бумага! Очень вас прошу, закажите. Ну хорошо, пришлите пока шесть рулонов... Лавина рассыпала свою картиночную мозаику по всему полу... Лютус, а ты почему дома? Сломался школьный автобус? Ладно, я отвезу тебя в школу на машине. Не лезь к Лавине, заразишься. Да, кстати, нужно же вызвать врача. Телефон. Привет, Марджи. Спасибо, милая, с удовольствием зайду. Часиков в одиннадцать, хорошо? До встречи... Опять телефон. Это ты, Лиана? Что? Я тебе уже диктовала этот рецепт? Прекрасно, а то я никак не найду кулинарную книгу. Спасибо, что позвонила. Пока... Лютус, я же тебя просила не подходить к Лавине. Ну зачем ты лезешь в ее комнату? Ты что, стараешься заразиться, чтобы увильнуть от экзаменов? Ох, придется мне поговорить о твоем поведении с отцом. Впрочем, ты ведь уже болел корью, так что напрасно стараешься. Господи, что там опять? Изадор свалился в соседский мусорный ящик!

Таков день домашней хозяйки, и упорядочить его невозможно. Мешает масса привходящих обстоятельств. Всех домашних дел, как известно, не переделаешь, так что о повестке дня женщина даже не думает. Она работает в ином, чем мужчина, режиме, и закрывать на это глаза просто глупо. Только женщины, ввергнутые в пучину службы и потерявшие из-за этого женский облик, считают пунктуальство важным человеческим качеством. А большинству женщин оно представляется никчемной выдумкой. Короче, имя непунктуалистым

- легион, и в такой ситуации пунктуалистое меньшинство даже усиливает мировую неразбериху. Положив себе за правило иметь в запасе пять минут, они получают десять, а опоздавших непунктуалистых это настолько раздражает, что в следующий раз они опаздывают на четверть века - из принципа. Теоретически есть вероятность, что однажды им вообще не удастся встретиться и они навеки потеряют друг друга из виду. Впрочем, крайности, как известно, смыкаются, и чрезмерный запас времени часто говорит о несобранности человека. Запас времени в пять или даже десять минут обычно способствует деловому успеху. Но уже получасовой запас может разрушить все ваши планы и привести к пустопорожней растрате времени. Мало этого, придя куда-нибудь за полчаса до срока, вы рискуете безнадежно опоздать. Представим себе, например, что некий путешественник прибывает из Нью-Йорка в Лондонский аэропорт с тем, чтобы через сорок минут вылететь, скажем, в Гамбург. Времени в обрез, но если самолет прилетает в Лондон точно по расписанию, таможенники не придираются, а немцы не склонны к излишнему пунктуальству, то успеть вполне можно. Однако реальная жизнь не укладывается в строгий график. Самолет из США прибывает с одиннадцатиминутным опозданием. Таможенники принимают торопливость путешественника за старый как мир жульнический трюк. Вырвавшись из таможни, путешественник мчится по бесконечным аэропортовским коридорам и прибегает к выходу N_22 через полминуты после окончания посадки на гамбургский самолет (по расписанию). Но судьба улыбается ему. Рейс еще не объявлен. Не будет ли он любезен пройти в зал ожидания? Взмыленный и отдувающийся путешественник находит свободное кресло. Рейс, слава богу, отложили. Путешественник постепенно приходит в себя. В 16:25 (то есть через полчаса) по радио объявляют: "Компания ПАС с прискорбием извещает пассажиров, что рейс СК-734, Лондон - Гамбург, откладывается по эксплуатационным причинам. Следующее сообщение слушайте в 19 часов 25 минут. Спасибо за внимание". Радиографик свято соблюдается, и новое откровение раздается в назначенное время: "Вниманию пассажиров на Гамбург с посадочными талонами такими-то. Отложенный рейс СК-734 задерживается по техническим причинам. Очередное сообщение слушайте в 20 часов 15 минут. По предъявлении посадочного талона вы можете получить тошнотный чай или кофе рвотной температуры. Спасибо за внимание". Из дальнейших сообщений в 20:15, 21:10, 21:35 и 21:55 вы с прискорбием узнаете об очередных задержках по уважительным, существенным, разумным и вполне понятным причинам. В 22:10 раздается последнее радиообъявление: "Пассажиров на Гамбург просят подойти к справочному бюро, где им дадут разъяснения относительно рейса СК-734 компании ПАС". Работница справочного бюро скажет путешественникам, что рейс СК-734 откладывается по метеорологическим причинам. Из-за тумана над Гамбургом. Вылет перенесен на 7:15 утра. Переночевать их отвезут в гостиницу такую-то, а багаж они могут получить этажом ниже. Компания позаботится, чтобы их разбудили в 4:30. Завтрак назначается на 4:45, автобусы будут поданы к гостинице в 5:15 - если установится летная погода. Рассвет пассажиры встретят в зале ожидания аэропорта.

Вскоре оживет радиотрансляция, и компания ПАС с прискорбием объявит, что рейс СК-734 откладывается по традиционным причинам и что следующее сообщение надо слушать в 8:40. Общая ненависть к ПАС и нескончаемые страдания сделают пассажиров друзьями по несчастью в полном смысле этого слова. Соседом нью-йоркского путешественника окажется сострадалец, который признается, что он служит в этой палаческой компании.

- Раз уж нам все равно нечего делать, - скажет он, - давайте-ка сходим в диспетчерскую.

Так они и сделают. Дежурный приветливо поговорит с ними о своей работе. Глядя на полукруглое стенное табло с информацией об отложенных и отмененных рейсах, он участливо скажет:

- Посмотрим, к примеру, что там происходит с вашим рейсом. СК-734? На Гамбург? Сведения о нем должны быть здесь. Ага, вот... господи, да вы же опоздали! Самолет поднялся пять минут назад!..

Действительно, все так и было. Посадку объявили в 8:25. И имея в запасе пятнадцать часов, путешественник ухитрился не успеть на свой самолет.

Как видим, слишком ранний приход может оказаться слишком поздним. Если вы пришли на вокзал за несколько часов до отхода поезда, то рискуете вообще не уехать, потому что решите не терять времени и займетесь каким-нибудь полезным делом. Недостаток целеустремленности может нарушить самые верные планы. Поэтому лучше всего иметь в запасе несколько минут - так, чтобы у вас не появлялось искушения послать телеграмму, отправить заказное письмо, обменять валюту или зайти в кафе. Без целеустремленности немыслим деловой успех. Без нее не добьешься, например, репутации пунктуалистого человека. Прихватывайте нужную папку и приходите на заседание за несколько минут (а не часов!) до его начала. Слишком ранний приход выглядит неприлично (и чреват, как мы убедились, опозданием), так что если вы зарезервировали несколько часов на уличную пробку, а ее - по теории наибольшей пакости - именно сегодня не было, то спрячьтесь неподалеку от зала заседаний и выходите из укрытия минуты за три до начала прений. Да, но у вас есть подчиненные, и они далеко не всегда пунктуальны. Не пострадает ли из-за них ваша репутация? К сожалению, это более чем вероятно, и сейчас перед вами развернется весьма характерная драма.

- Бесси! Мне нужны документы для комиссии по кадрам.

- К сожалению, Бесс Граммоси еще не пришла, мистер Слабинг. А документация у нее или у нас?

- У нее. Вы не знаете, кому она сдает ключи?

- Ключи собирает мистер Успейемс. Я попрошу, чтобы он их принес.

- Да, пожалуйста, Валери. И если можно, побыстрее.

Пять минут спустя:

- К сожалению, мистера Успейемса тоже еще нет.

- Хм. Что же делать?

- Мне помнится, что, когда отделом заведовал Стармен, в комнате мисс Граммоси сидела Гармония Нетли. Сейчас-то она работает в бухгалтерии, но, возможно, у нее и сохранились ключи. Позвонить ей?

- Да-да, позвоните. Заседание начнется через пять минут.

- Сию секунду, мистер Слабинг. (Снимает телефонную трубку.) 2-573, пожалуйста. Будьте добры, попросите мисс Нетли. Хорошо, я подожду. Сейчас они ее найдут, мистер Слабинг... (После продолжительного молчания.) Что? Не могут найти? Но она в конторе? Ах, куда-то вышла... Эдна, это ты? Вот я и слышу - знакомый голосок. Как жизнь? Ну и прекрасно. Слушай, ты случайно не видела Бесси? Правда? Только что? Ради бога, Эдна, куда она пошла? Вот неудача! Тогда нам и Гармошка не нужна. Что-что? Я говорю - Гармошка. Ну, Гармония Нетли, мы ее всегда так называем. А у вас ее как величают? Диссонией? Здорово! Надо будет запомнить. Да нет, больше ничего. Эдна. В четверг увидимся. Пока... Извините, мистер Слабинг. Бесси только что ушла.

А что же мистер Слабинг? Помчался на заседание? Позвонил и сказал, что, к сожалению, срочные дела помешают ему прийти? Или просто лопнул от злости? Так или иначе, но он явно не смог подготовиться своевременно и прийти вовремя. А виноват только он сам. Ему не удалось приучить своих подчиненных к деловой точности. Хотя ничего в этом трудного нет. Нужно только не пользоваться банальными временными категориями. Назначьте кому-нибудь встречу на 10:30, и он явится к 10:36. Для него - как и для большинства людей - это будет указанием, что надо прийти чуть раньше перерыва на ленч, то есть до 10:45. Объявите, что совещание начинается в 14:00, и оно начнется не раньше 14:10. Для многих служащих 14:00 звучит как "после обеда". Да и вообще любой "ровно" всегда воспринимается как "примерно", с точностью до двадцати минут. А вот предложите подчиненному явиться к 9:29, и он придет минута в минуту. Назначьте заседание на 10:13, и служащие поймут вас буквально. Скажите секретарше, что вы подпишете бумаги в 15:03, и они окажутся на вашем столе в 15:03. Почему? Да потому, что подобная точность указывает на фантастически плотный, расписанный по минутам рабочий день. А еще из-за любопытства служащих. Почему это мы должны собраться именно к 10:13? Что будет происходить в 10:12? Неужели у него на учете каждая минута? Ваши подчиненные обязательно захотят это выяснить. И надо им показать, что в 10:09 у вас начинается международный телефонный разговор, который кончается в 10:13... а следующий, между прочим, назначен на 10:29. Шестнадцати минут вполне достаточно для производственного совещания - без пустых споров. Ведь в 10:32 к вам придет деловой партнер. Ясно, что вашим служащим придется отныне поворачиваться весьма проворно.

Прекратится ли со временем благое действие сверхточного расписания? Вырвутся ли ваши подчиненные из-под гипноза всех этих 11:16 и 16:11? Утратится ли пунктуальство вместе с новизной? Возможно; однако вы легко сможете исправить положение. Доведите ваш график до секундной точности. Перенесите ежедневное совещание с 10:13 на 10:12,5, объяснив, что серьезность сегодняшних вопросов позволяет вам истратить на них дополнительно тридцать секунд. Не скажут ли служащие, что это абсурд? Когда-нибудь, пожалуй, скажут. И архипунктуальство придется сдать в архив. Но сейчас ваши подчиненные будут считать секунды полноправным мерилом времени. Тому, кто знает, что такое граната, даже четыре секунды могут показаться вечностью. Подобные уроки долго не забываются. Однако не следует усваивать их _слишком_ хорошо, вспомним хотя бы тех инструкторов, которым отрывает руки-ноги, а то и головы, пока они в пятидесятый раз обучают новичков обращаться с боевой гранатой. Впрочем, конторская служба не столь опасна, поэтому смело внушайте служащим, что время - деньги, а секунда день бережет.

Долгие годы пунктуальство будет вашей защитой только от лишних осложнений - так корректность помогает спортсменам избежать штрафных очков. Но однажды именно оно приведет вас к блистательной победе в карьерном матче.

Допустим, что на сегодняшнем вечернем совещании будет обсуждаться очень опасный для вашей карьеры проект - его выдвигает этот осел Дурранд при поддержке дурака Ослера. Председатель комиссии только что позвонил из города Дальсмута: "Ужасно досадно - я опоздал на самолет. Следующий вылетает в 13:45. Так что я не успею к началу заседания. Придется уж вам исполнять обязанности председателя. Возьмите у Болбэса экземпляр повестки дня. Если больше ничего со мной не стрясется, я прилечу в 15:15. До встречи". Радостно потирая руки, вы ждете неопытного Болбэса.

- Так это, значит, только проект повестки дня? - удивляетесь вы. - Хорошо, благодарю вас, Болбэс. Я внесу необходимые уточнения. Пункт V надо обсудить после II. А III сделаем VIII. Добавилось еще два вопроса - поставим их пунктами IX и X. А в остальном... да, все правильно. Что-что? Члены комиссии уже ознакомлены с повесткой? Вы ошибаетесь, Болбэс. Это всего лишь черновик. Впрочем, какая разница - ведь основные вопросы остались без изменений. Перепечатайте повестку начисто и размножьте ее. Да не мешкайте, Болбэс. Идите, идите, работайте.

Ровно в 14:30 вы откроете заседание. Возникнет легкое замешательство, и Дрэк поспешит выступить с протестом.

Дрэк. Еще не все собрались, господин председатель. Я считаю, что важность сегодняшних вопросов требует полного кворума.

И.О.Председателя. Господин Дрэк, все члены комиссии были оповещены о заседании. Вот передо мной экземпляр приглашения. Тут сказано - я цитирую

- 14 часов 30 минут. Сейчас 14 часов 31 минута, и, следовательно, заседание уже началось. Пункт I - возражений не поступило - считаем вопрос решенным. Пункт II - есть уточнения?

Дрэк. Какие меры приняты по пункту VII, утвержденному на прошлом заседании?

И.О.П. Этот вопрос будет обсуждаться под пунктом IX. Что еще?

Дрэк. Получил ли секретарь ответ на письмо, которое он должен был написать по рекомендации комиссии, - я хочу узнать, проводятся ли в жизнь решения, принятые на прошлом заседании под пунктом VIII?

И.О.П. Вы плохо изучили повестку дня, господин Дрэк. Об этом мы поговорим, когда дойдем до пункта X. Что еще? Прекрасно. Пункт III. Предложения, внесенные в комиссию Дуррандом.

Дрэк. Я решительно протестую, господин председатель! Этот важнейший вопрос нельзя решать без Ослера, который вплотную занимался проектом Дурранда.

И.О.П. Не могу с вами согласиться, господин Дрэк, что пункт III, поставленный сейчас на обсуждение, как-то особенно важен. Все пункты важны, поэтому их и включили в повестку. И вполне вероятно, что пункт VII или, скажем, V требует более пристального внимания, чем пункт III. Что же касается до отсутствующих - по неизвестным причинам - господ, то они, на мой взгляд, недвусмысленно демонстрируют свое отношение к нашей комиссии и ее работе. И тут, кстати, я хотел бы выразить благодарность активным членам комиссии. Итак, господа, пункт III - мы подробно обсуждали этот вопрос двадцать пятого марта и одиннадцатого мая. На первом заседании мы затребовали дополнительные данные, которые и были представлены. На втором

- отложили решение ввиду непроясненной финансовой ситуации. Теперь ситуация прояснилась. Нельзя затягивать прения до бесконечности, и я считаю, что сегодня решение должно быть принято. Однако мы не можем терять время на повторение тех доводов, которые уже высказывались. Я предлагаю строго регламентировать дебаты. Высказанные ранее аргументы нас не интересуют. Допустимы только совершенно новые соображения. В рамках этих ограничений прошу желающих высказываться.

Дрэк. Предлагаю принять проект Дурранда.

И.О.П. Кто за это предложение?

Бредс. Я.

И.О.П. Господин Прибейник?

Прибейник. Предлагаю поправку - принять проект Дурранда, если это не повлечет дополнительных расходов.

Филонс. Поддерживаю поправку.

Дрэк. Это не поправка, господин председатель. Это отвод.

Прибейник. Ни в коем случае, сэр. Я целиком поддерживаю проект Дурранда, если расходы возьмет на себя другая организация.

И.О.П. Поправка выносится на обсуждение. Вы хотите что-нибудь добавить, господин Прибейник?

Прибейник. Только то, что наше финансовое положение не допускает сейчас расходов на этот проект.

И.О.П. Господин Дрэк?

Дрэк. Господин председатель, это же чудовищно! Проект мистера Дурранда

- самый, быть может, остроумный и продуманный из всех, которые мы здесь разбирали. Он открывает перед нами широчайшие возможности долговременного развития и, кроме того...

И.О.П. Мы обсуждаем поправку господина Прибейника, господин Дрэк, а она не ставит под сомнение достоинства проекта. Скажите прямо, вы считаете, что у фирмы есть лишние деньги?

Дрэк. Я утверждаю, господин председатель, что тянуть и дальше с проектом Дурранда просто преступно. Принимая во внимание те выгоды...

И.О.П. Мы обсуждали их двадцать пятого марта. Господин Ослер сделал тогда подробнейший доклад.

Дрэк. Подумайте о нареканиях, которые падут - и по заслугам! - на наши головы, если мы откажемся от тех преимуществ...

И.О.П. Это обсуждалось одиннадцатого мая.

Дрэк. Я протестую, господин председатель! В таких условиях нельзя обсуждать серьезный проект.

И.О.П. Ваш протест будет занесен в протокол. Кто-нибудь еще хочет высказаться? Тогда приступаем к голосованию. Кто за поправку господина Прибейника? Трое. Кто против? Двое. Поправка принята. Переходим к обсуждению проекта Дурранда с поправкой Прибейника. У кого есть дополнительные соображения? Ни у кого нет? На голосование ставится предложение Дрэка. Кто за? Пятеро. Кто против? Таковых не имеется. Принято единогласно. Пункт IV. Закупка канцелярских принадлежностей. Вы знаете, господа, что мы рассматривали предложения нескольких фирм. Самым выгодным был бы контракт с компанией "Скриппс и Шустер". Но надо обсудить качество их продукции. Господин Филонс?

Филонс. Что ж, я изучал образцы...

Входят Ослер и Дубинсон.

Ослер. Прошу прощения, господин председатель. Уличная пробка.

И.О.П. (ласково). Понимаю, понимаю, господин Ослер. И очень рад, что вам все же удалось прийти. Мы обсуждаем пункт IV. Закупка канцелярских принадлежностей. Слово имеет господин Филонс.

Филонс. Так вот, я изучал образцы... (говорит о деталях)... а поэтому рекомендую заключить договор с фирмой "Шик и Блеск".

Ослер. Вопрос к порядку ведения заседания, господин председатель, - пункт V еще не обсуждался?

И.О.П. Конечно, нет, господин Ослер. Обычно пункт V обсуждается после IV, которым, как я уже сказал, мы сейчас и занимаемся.

Ослер. А проект Дурранда?

И.О.П. (мягко). Пункт III? Он обыкновенно предшествует IV.

Ослер. Вы хотите сказать, что решение принято без меня и господина Дубинсона?!

И.О.П. (нежно). Вашу точку зрения превосходно изложил нам господин Дрэк. Надеюсь, вас обрадует, что его предложение принято единогласно? Итак, господин Филонс, мы вас слушаем.

Филонс. Я говорю, господин председатель, что предложение господ Шика и Блеска кажется мне наиболее приемлемым.

И.О.П. У кого-нибудь есть возражения? Благодарю вас. Пункт V. Программа подъема благосостояния служащих. Доклад "Г" - он рассылался вместе с повесткой дня. Ваше мнение, господин Ослер?

Ослер. Улучшения, которые я хотел бы обсудить, суммированы на странице тридцать два. Я буду говорить о них в том же порядке, какой принят авторами доклада...

Торопливо входит постоянный председатель комиссии.

И.О.П. освобождает председательское место.

Председатель. Приношу собравшимся глубочайшие извинения за столь большое опоздание. Я не успел на самолет, который доставил бы меня сюда вовремя. Вы свидетели, господа, что такое случается со мной крайне редко. Пунктуальство стало моей второй натурой, когда я понял, что успех сопутствует только тому, кто приходит вовремя. Да, господа, я утверждаю, что ум хорошо, а пунктуальство лучше.

Все. Правильно! Правильно!

Далее